在中国的运动鞋和服装市场，如果耐克和阿迪称霸一线或一线城市，那么安踏、匹克、红星可儿等国产品牌在二线及以下城市拥有强大的受众。
对于国产品牌来说，在一线城市与有几十年甚至近百年历史的国外品牌竞争是一个不现实的问题。但对于一直奉行“农村包围城市”战略的国产鞋服品牌来说，“抢占一线城市，抢占新青年”是他们永不放弃的目标。
近年来，通过供应链、物流系统和线下商店的新零售转型，越来越多的国内鞋履品牌复兴，红星可儿就是其中之一。
重建“信息服务”链
可儿红星诞生于2000年，在中国拥有7000多家店铺，其中大部分位于二三线以下的城市。在零售一线记者居住的沿海城镇，走在市中心的街道上，红星可儿的标志随处可见。
但是，拥有醒目的招牌和众多的店铺并不一定是一种乐趣，因为真正能欢迎顾客甚至盈利的店铺并不多。“有的店铺客流不足，有的难以转换，有的难以再购”，这就是现在运动鞋、服装品牌实体店遇到的困境。
根据罗兰·贝格的统计，2011年，整个中国运动鞋和服装市场的增长率不到1%，库存积压超过1000亿元。该机构长期为中国最大的运动鞋和服装品牌安踏提供咨询服务。据了解，2011年，安踏为了赶上李宁，一直在扩大门店规模。截至年底，安踏门店总数达到8665家，但这一数字在未来五年内没有太大变化。“关、停、并、转”的现象并不少见。与安踏类似，在可儿红星的7000多家终端销售店也存在这样的挑战和问题，甚至还不止于此
“闭店潮”有什么问题？红星可儿最早发现的原因是会员和库存信息管理系统的混乱。虽然有庞大的线下销售网络，但红星可儿的会员管理和库存系统长期以来极其混乱，总部长期无法控制线下店铺的实际销售和库存周转，使得总部无法根据每个家庭的销售业绩给出管理建议。红星可儿副总裁卢小虎表示，在过去几年里，许多因业绩不佳而选择关闭的商店都是由于库存管理不善和会员营销不善造成的。
“以前，红星可儿各业务板块提供的信息服务系统都是独立部署的，信息孤岛多，交易周期长，不同系统的供应商和品牌也不一样，”陆小虎告诉零售前沿。
为了解决这个问题，红星可儿开始从内部打破这种系统分离，“通过整合不同时期、不同品牌、不同语言的软件系统，然后进行迁移，构建自己的智能中间平台系统”。卢小虎说，这一决定具有决定性的意义，“因为它开辟了所有的前后平台系统，实现了销售和仓储配送的一体化”，这不仅在一定程度上帮助红星可儿解决了这一问题。
上支付宝火车
当可儿红星的整个管理和运营系统逐渐完善，数据和图表开始可视化和智能化时，蚂蚁金服抛出了橄榄枝。
2016年8月，可儿红星数千家门店正式接入支付宝支付和会员系统。2017年，“双11”、红星可儿、天猫合作进一步升级，共同打造智能店铺项目，将店铺核心信息平台POS系统与手机淘宝链接，实现线上线下互动。
为了配合支付宝激活自己的会员，刺激新用户和回购率，红星可儿在内部下了很大功夫，“配合支付宝做卡市场，手淘品牌号，做个性化店铺推荐等。，并通过多种内容营销手段促进会员基数的增长，将线上会员抽干至线下实体”，卢小虎表示，为此，红星可儿也对其组织结构进行了相应的调整。
据了解，红星可儿以前从未有过内容营销的独立地位。为了在会员管理方面与支付宝合作，红星可儿现在增加了这个职位，甚至在部门内成立了专门的小组，比如财务分析师和会员数据分析专员。
值得注意的是，线下店铺进入线上市场，并不是为了线上销售份额而“抢菜”。相反，它们解决了网上销售库存的问题。根据红星可儿的销售数据反馈，2017年“双11”期间，网上订单被推送到区域仓库和直营店发货，有效分担了双11货运高峰，并显著降低了电商库存压力。
支付宝的接入使得红星可儿的门店会员呈指数级增长，从之前的1%接入到现在的99%。蚂蚁金服业务部总监彦希对这一增长率非常冷静。
在JaeHee Yan看来，把支付宝的技术解决方案开放给很多传统企业，是对回归零售本质的追求。“大数据底层驱动，回归用户自身，回归人的视角，让品牌和用户之间有更多的接触，帮助品牌更多地认识人，认识人，洞察人，分析人，接触人，这才是零售业应该做的”，红星可儿正好抓住了这一点。
支付宝会员的系统接入也带来了一个好处，就是红星可儿可以根据用户头像进行反馈营销和个性化定制。据卢小虎介绍，通过用户画像，红星可儿了解到，一些用户对价格很敏感，但他们并不追求时髦的风格。因此，企业使用许多其他渠道来补贴产品价格，这有助于红星可儿实现高效去库存。
构建智能物流系统
从技术方面来说，在不断完善会员制的同时，在物流和仓储方面，红星可儿的脚步并没有停止。
为了促进仓储配送一体化，提高物流效率，2016年，红星可儿在福建省漳州工业园区新建了一个1万多平方米的综合仓库，并采用WMS仓储管理系统对产品的采购、销售和储存进行管理。在仓库配置方面，红星可儿将传统的电商业务从疾控中心仓库统一领料配送的模式转变为RDC仓库、DC仓库、FDC仓库，甚至门店都具备电商业务的配送功能。
零售前沿社记者走访期间发现，在漳州的一般仓库中，除了少数人工分拣步骤(通常是从一般仓库提货)外，无论是包装、贴标还是最终配送汇总，整个流程几乎都是自动化的。
据红星可儿物流管理中心副主任马鑫介绍，目前，红星可儿的总仓采用交叉皮带分选机的流程分选。在包装分拣红星可儿运动服的分拣机上，记者发现每条分拣带有108条，每条代表一种风格或一家店铺。“每天的加工效率大概是几万块”，马鑫说，“这比以前的纯人工节约了近一个班次的人工成本。”
据了解，目前漳州红星可儿的总仓主要负责三项任务，一是直接发货到全国直营店(官方数据显示，红星可儿7000多家店中，约70%是直营店)，二是发货到华南各区域仓库，三是直接发货到天猫或JD.COM网上旗舰店。马鑫在接受《品图零售前沿》采访时表示:“从主仓库直接到直营店的点对点配送，省去了之前通过经销商的许多中间环节，这使得商店的销售价格更加可控。”。
还有很长的路要走
虽然红星可儿在改善传统店铺管理、优化供应链和物流系统方面逐渐找到了自己的方向，但要真正抓住消费者的心，还有很长的路要走。
欧睿国际(Euromonitor Internationa)给出的统计数据显示，2016年，耐克(Nike)和阿迪(Adi)在中国运动鞋和运动服装的市场份额分别以18.6%和16.4%牢牢占据前两位。在国产品牌中，安踏排名第一，市场份额为10.3%，红星可儿排名第五，仅次于安踏、李宁、特步和361，市场份额仅为2.4%。
市场份额的差距体现在产品太受欢迎，太受欢迎。虽然这种想法在三四线城市可能有效，因为消费者对价格“敏感”，但在一线城市显然不可行。
更尴尬的是，那些国际一线品牌的产品线已经做到了中、高、低三个档次的全覆盖，并不缺少在中、低档门店与本土品牌竞争的热门产品，具备技术与时尚有机结合，不断制造爆款的能力，这是包括红星可儿在内的很多国内品牌极其缺乏的。
近年来，从耐克的AIR系列到阿迪达斯的Boost系列跑鞋，市场上这些爆款的流动性是有目共睹的。红星可儿副总裁卢小虎缺乏爆发力，也很坦率，认为需要时间积累。“作为公司，要想让消费者成为你的忠实用户，首先要学会改变自己的迭代，跟上年轻人的变化；还有就是需要在产品层面不断创新，创造基因，但是很明显国产品牌在这方面做的并不好。但卢小虎也表示，“爆款的存在，不仅仅是为了增加销量，更是为了提升品牌影响力，获得更多的品牌溢价。"
只有彻底洗去“大众化”的标签，才能真正有机会从一个本土品牌跃升为消费者和业内同行认可的国际品牌。但是自我颠覆总是最难的，红星可儿的先进之路还在继续。
