劳动生产率水平是衡量一个企业经济效益高低的重要指标，从业人员总量是影响劳动生产率水平的重要因素。在银光集团实施集团化管理运行模式下， 不断创新用人机制，优化组织结构和人员配置，有效控制人员总量，对提高劳动生产率水平和增强市场竞争力有着十分重要的意义。
一、推行“三定”、“三岗”对提高劳动生产率的现实意义
作为有着55年发展历史的军工企业，今天，我们在为自身对共和国国防事业做出的突出贡献感到欣慰的同时,也要正视一个现实，那就是：由于我们的部分生产线采用的还是六、七十年代的生产技术，生产线自动化程度不高，精益生产方式还没有形成，产品利润空间较低。同时，在人力资源管理方面，企业组织机构设置庞杂、重叠，管理层次较多，人均劳动生产率较低，由此导致了企业全员劳动生产率在行业处于较低水平，与兵器集团要求每年增长10%的目标差距较大。
劳动定额修订和定编、定岗、定员工作是人力资源管理的基础工作之一，也是人力资源管理精细化的一项重要内容。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。通过“三定”工作的开展，进一步加强和完善基础管理，合理设置组织机构，优化人员配置，减少工作重叠、劳动浪费等现象，使人员总量得到有效控制，降低成本，提高精细化管理水平，促进劳动组织优化，始终使员工队伍保持激情和活力，提高劳动效率和经济运行质量。
“在岗、培训岗、待岗”动态管理，是人力资源管理中的“鲶鱼效应”。通过持续实施“三岗”动态管理，引入竞争机制，将会形成“今天工作不努力、明天努力找工作”的局面，有助于激活员工的进取心和竞争意识，提高团队的创造力与生产效率。
二、通过实施“三定”工作使人员总量得到有效控制
“控制人员总量、优化人员结构、激发员工动力”始终是人力资源管理工作的指导思想。按照兵器集团《关于加强全系统从来人员总量管理的意见》、《工业企业定岗定编定员“八条”标准》，应从以下方面实施“三定”工作，加强人员总量控制。
（一）大力开展定编、定岗、定员工作，进一步压缩管理和后勤辅助人员。要在全面开展劳动定额标准修订工作的基础上，根据生产任务，对现有工作岗位重新进行梳理，重新确定劳动力需求规模，全面开展岗位分析，重新进行定岗、定编、定员工作。通过开展“三定”工作，进一步精干主业从业人员总量，进一步精简和压缩管理、辅助和后勤保障机构岗位及非生产经营性人员，努力实现管理人员下降1%以上和全员劳动生产率水平增长10%以上的工作目标。
（二）建立在岗、培训岗、待岗动态管理制度，推动人力资源能力余缺调剂工作。要在“三定”工作基础上，通过竞聘上岗的方式，把因任务减少而富余的人员从岗位上调整下来，实行转岗培训、待岗或余缺调剂。对竞聘上岗或在岗履职考核合格的，作为“在岗”员工管理，签订岗位合同（协议）；对未能竞聘上岗的人员，进入“培训岗”，通过转岗培训提高就业技能，培训合格的，在本单位或公司内部有岗位空缺情况下，重新参加竞聘上岗或人力资源能力余缺调剂；对不接受调剂和经培训仍不合格的，进入“待岗”，待岗超过一定期限的，应当及时依法解除劳动合同。同时，要认真学习贯彻《劳动合同法》，规范劳动合同管理，规范用工管理。
（三）在实施“三定”、“三岗”过程中，领导班子思想统一、态度坚决是工作推进的前提；统筹谋划、整体构思是工作推进的关键；把握重点、讲究方法是工作推进的保证。
含能材料分公司从2008年8月开始利用一年的时间，通过修订劳动定额、实施“三定”及员工考试考核竞聘上岗工作，在精简机构、精干管理队伍、提高管理效率等方面取得了一定成效，主要表现在：
合理优化配置，压缩了管理机构。“三定”工作开展前，各基层单位根据自身业务分工及管理需要设置科室，业务划分过细，且名称不统一。“三定”工作中对科级机构进行了规范和精简，除银兴、双银、设计等独立子公司外，20个主要生产、辅助、职能单位的管理科室、车间由“三定”前的106个减少到81个，减少了23.6%。“三定”后，各单位严格按照公司下达的《岗位定员表》进行岗位设置和人员配置，统一了基层单位管理科室名称，规范了科室业务划分。
压缩管理人员编制，精干了管理队伍。通过“三定”，各单位一般管理及专业技术人员减少9.2%，一部分管理及技术人员因岗位合并、考试考核竞聘落选等原因退出一般管理及专业技术岗位，充实到了生产一线，加强了班组的技术力量，保证了一线和关重岗位用工。同时，部分基层员工通过考试考核竞聘上岗进入到管理及专业技术岗位，建立了良好的人员流动机制，人员结构趋于合理。尤其是通过开展竞聘上岗，各单位重新聘任了科级管理人员，人数在原有基础上减少13.2%，现科级管理人员平均年龄为37岁，其中大专学历35人，占科级管理人员的31.2%；本科学历76人，占科级管理人员的67.9%；硕士研究生学历1人，占科级管理人员的0.9%。科级管理人员的年龄、学历进一步优化，管理队伍更加精干高效。
通过开展“三定”工作，有效压缩了定员总量，各单位定员人数与现有人数总体上持平，定员人数由原有的3746人减少为3098人，定员总量减少了17.3%，其中：经营管理人员304人，占人员总数的9.8%，专业技术人员481人，占人员总数的15.5%，技能操作人员2313人，占人员总数的74.7%，人员结构得到进一步优化。
积极推进扁平化管理试点工作，切实提高管理效率。结合 “三定”和考试考核竞聘上岗工作，以包装物公司和化工五厂为试点单位，推行扁平化管理试点工作，通过撤销车间建制，实现了直接管理到班组的扁平化管理。通过建立扁平化组织结构，一方面缩短了管理链条，使上下级间沟通协调更加紧密，提高了管理效率；另一方面通过管理层次和机构的减少，精简了管理人员，降低了管理成本，同时也对人员素质提出了更高的要求。
开展全员培训学习，促进了员工素质的提高。各单位在理论考试前组织了相关的培训学习，管理及专业技术人员学习了企业管理基础理论及业务知识，进行了公共试题和专业试题的考试；技能操作岗位培训学习内容参照《技能操作人员岗位培训教材》、《岗位操作法》及公司相关规章制度等，各单位根据岗位实际命题并组织了考试。在竞聘上岗的形势下开展培训学习，使员工们在感受竞争带来压力的同时，有效地将压力转化为学习进取的动力，促进了员工理论知识和业务素质的提升。
实施岗位轮换，促进了员工择岗观念的转变。“三定”及重新竞聘上岗工作的开展，为员工们提供了一个展示自我才华、实现自身价值的平台，同时也使员工的择岗观念发生了较大转变。一部分符合岗位需要的员工竞聘到了相应岗位，一部分员工因知识、能力欠缺等原因退出了原岗位，“人适其位，位适其人”的人力资源管理理念得到了充分体现。竞聘上岗为员工提供了公平、公正、公开的竞争机会，克服了用人制度中识人渠道窄、由少数人在少数人中选人的弊端。对未能竞聘到理想岗位的员工来说，这既是一次锻炼的机会也是一次自我审视的过程，他们由此明确了今后努力的方向。通过竞聘上岗，进一步增强了广大员工的危机意识和竞争意识，“上岗凭知识和能力、分配凭业绩和贡献”的企业用人观念进一步深入人心，不断鞭策员工们学习进取的主动性，以更加积极的态度对待工作。
三、实施“三定”工作面临的问题及对策
含能材料分公司通过“三定”工作，进一步优化了组织结构和人员配置，使人员总量得到有效控制。但也暴露出工作中存在的问题和不足，主要表现在：
（一）员工思想认识不到位。一是部分员工认为这种形式虽好，但费时费力，担心影响正常的生产工作，没有必要大规模、大范围开展；二是个别管理及专业技术人员因怕竞聘失去岗位，存有抵触情绪；三是有些员工思想认识还没有从传统观念中解放出来，缺乏竞争意识，不敢大胆申报竞聘岗位，使得一些岗位的竞聘参与面过小。
（二）竞聘形式较为单一，不能全面反映员工的真实水平。在今后的工作中公司将根据不同岗位或相应的履职条件增加相应的测试环节，如实际操作、情景测试等，以便更加全面、真实地检验员工所具备的能力与素质。
（三）通过竞聘显现出员工的综合素质有待进一步提升。尤其是实行扁平化组织机构后，管理幅度增大，这就要求管理人员在适度分权的同时，不断提高自身工作能力与管理水平，技能操作人员要不断强化应知应会知识的学习，增强责任心，提升技能操作水平，在各自岗位上做出更大的贡献。
针对上述存在的问题，我们要从四方面加以解决：
（一）持续强化“三定”工作，建立完善的人员流动机制。进一步加强对科级机构和岗位的管理，未经公司审批各单位不得随意设立科室和岗位，不得随意变更科室业务范围和名称，杜绝因人设岗。公司内部人员流动要通过考试考核公开竞聘上岗的方式进行。各单位因工作需要增加人员的，须向人力资源部门申报所需的岗位职数、岗位职责及人员要求，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，组织考试考核公开招聘，根据定员实有人数情况，组织员工合理流动。
（二）探索“在岗、培训岗、待岗”三岗动态管理模式，推进人员合理有序流动。公司将根据需要，适时推行全员竞聘上岗，进一步压缩从业人员总量。考试考核竞聘后符合岗位要求的上岗，不符合要求的进入培训岗；培训后再经考试考核竞聘上岗，仍不符合上岗要求的少数人员进入待岗；待岗6个月以上仍不能上岗的，按《劳动合同法》相关规定处理。在考试考核形式上，要加强对技能人员的实际操作技能的考核，考核结果作为上岗的重要条件。
（三）进一步加强员工培训，提高员工的理论知识和专业技术能力。通过考试考核和竞聘答辩暴露出员工在理论知识和操作技能等方面的综合素质与公司改革发展的要求还存在一定差距；管理人员的思想观念、管理知识、管理方法尚不能适应公司精细化管理和内部市场化运作的发展形势的需要。今后，要高度重视员工培训工作，落实培训计划，确保培训费用，严格培训考核，逐步分层分类完善培训考核体系。要通过广泛组织各种形式的劳动竞赛和技能比武活动，提高员工的实际操作能力，使员工素质不断跟进企业发展的需要。
（四）积极解决人员的出口问题，做好精简人员的安置工作。对于考试考核竞聘不合格的员工，由单位组织培训3个月，培训期间岗位薪酬执行3岗3档标准。培训期满经考试合格后通过考核竞聘上岗，若不合格再培训6个月，岗位薪酬按3岗3档标准的50%执行，培训期满经考试合格后可再次通过考核竞聘上岗。经两次培训或本人原因仍不能上岗的人员，退出原工作岗位，通过安排值班、绿化、社区服务等辅助性工作进行安置。不服从安置或仍不能胜任工作的，按照国家相关法律法规解除劳动合同。各单位负责人要做好员工的思想工作，对由管理及技术岗位转岗到一线的员工和未竞聘上岗的人员，要关注其思想动态，积极疏导，妥善安置。
四、对今后持续开展“三定”基础工作及“三岗”动态管理的思考
“三定”、“三岗”作为人力资源管理的基础性工作是一个长期坚持并持续改进的过程，它将随着企业的发展变化适时进行调整，以更加优化的组织结构配置，提高劳动生产率水平，提升企业科学发展的能力。
（一）持续控制人员总量，优化人员结构，加强员工动态管理，从严控制和精干主业用人总量，大力推进人力资源能力整合。一是按照“精干高效、运转顺畅”的原则，企业要结合需要调整组织机构，使组织结构扁平化，管理队伍精干高效；二是企业要充分考虑自身发展能力，通过“三定”基础工作和“三岗”管理工作，加强人员的内部流动，优化结构，始终使员工保持工作的激情和活力；三是积极推进企业间人力资源余缺调剂工作，同时要求企业在内部做好岗位调剂，尤其要做好军民两用技术和经营人员的调剂工作，使人力资源发挥最大效益；四是要严把入口，疏通出口，把企业发展急需的人才吸引进来。
（二）以激发广大员工投身科技创新事业的热情为目标，逐步建立和完善科学的业绩考评体系和有效的激励约束机制。一方面，围绕发展能力最大化的总要求，做好中层以上管理人员任期考核目标的制定及管理工作；另一方面，要根据自身事业的发展需求，对考核制度和激励制度进行深入研究，以能力与业绩为导向，积极引入科学方法，不断完善现有的考核体系和激励体系，探索知识、管理等要素参与分配，建立即期激励与中长期激励相结合、物质激励与精神激励相结合的多位一体的激励与约束机制。坚持“两匹配、两协调”原则，建立和完善员工薪酬正常增长机制，逐步形成外部具有一定的市场竞争力、内部较为公平合理的收入分配格局。要通过完善“多位一体”的激励与约束体系，进一步建立与企业发展相适应、与个人业绩贡献相联系、与市场水平相协调、鼓励员工创新创造一流业绩的分配制度、奖励制度，逐步缩小分、子公司员工间的收入差距。
（三）积极探索实施“三岗”动态管理的有效方法及途径，进一步激发员工工作的动力和激情。在实施“三岗”动态管理过程中，“培训岗”管理是至关重要一环，也是面临问题最突出的一环。这其中个人发展要求与工作需求的不一致性，培训岗员工专业复杂、水平参差不齐、情绪低落，培训效果难以落实等突出问题是企业无法回避的现实问题。对此，应坚持按需培训的原则，统筹多方面力量，综合运用多种手段，规范有序的开展对培训岗人员的培训与管理工作。建立“培训申请制”，是解决培训岗难题较为有效的方法之一。
“培训申请制”具备以下特点：一是需求信息及时发布。人力资源部门可根据人力资源规划、计划及任务变化情况，主动进行新岗位设置，发布岗位及人员需求信息；二是积极开展内部培训。人力资源部与教培中心可根据管理需要，结合培训岗人员实际情况，制定培训计划，组织培训岗人员参加培训。“培训申请制”统一了企业生产需要与员工个人发展要求，兼顾了员工实际情况的多样性。变强制培训为员工主动申请培训，能有效解决培训效果无法监控的问题，从而有力地支持“三岗”动态管理机制的高效运转，切实把培训岗管理工作落到实处。
（四）按照素质能力促进发展的培训宗旨，加强人员培训，通过素质的提升达到提升劳动生产率的目的。企业员工培训要分层分类进行，经营管理人员培训的重点是提高科学治企能力。一是学习现代企业经营管理核心知识（包括战略管理、投资与预算、财务管理、资本运作与金融、人力资源与组织管理、生产与物流管理、市场营销、风险管理、企业文化建设等），使经营管理人员了解国内外先进企业的经营管理经验，提高经营管理人员的战略预见能力、决策实施能力、知人善用能力、总揽全局能力；二是学习兵器集团的重大战略部署，学习和研究改革发展中的重大问题，探索提升自主创新能力、提高发展质量和履行社会责任等重点问题的措施和办法，破解发展难题。专业技术人员培训的重点是切实加强各类创新团队建设，加强学术交流，提高创新能力。一是学习本专业领域前沿知识和先进设计方法，提升专业技术人员跟踪本专业领域发展动态的能力和自主创新能力；二是加强研讨交流，探寻本专业领域的发展方向，进一步明确各专业领域的发展定位。专门技能人员培训的重点是进一步加强高技能人才队伍建设。一是以技能操作竞赛为载体，以赛促训；二是通过技能创新竞赛，开展关键技能命名、绝技绝活交流活动，在企业倡导形成传、帮、带，促进技能队伍水平提升，推动技能队伍转型升级，促进科研生产任务的完成和劳动生产率水平提升。
（五）优化岗位体系设置，畅通人才发展通道。首先，按照岗位工作内容丰富化和业务职责最大化的原则，对管理、工艺技术、生产、辅助类岗位分别建立岗位层级制度，畅通各类人员的发展通道，以解决业务职责划分岗位不利于工作协调、不利于员工轮岗发展的问题。其次，以培养高素质、职业化人才为目标，加强“三支”人才队伍建设。一是要加强对现有两级科技带头人的管理，大力推行“导师制”，让科技带头人承担起培养科技骨干人才的作用。同时采取学术交流、项目合作和参加培训等方式，强化对科技人员的知识更新，及时了解关键领域和关键技术的发展动态；二是做好关键技能人才的培养，把职业鉴定和职业技能大赛、导师带徒作为经常化工作，促进技能人才的快速成长；三是以培养职业经理人为目标，加强经营管理人才的引进及培养，建立职业化的管理团队和营销团队。
（六）建立市场化人才招聘管理制度，加大战略性人才市场化“猎取”或借脑用人工作力度。建立健全公开招聘制度，通过企业门户网站招聘、社会招聘工作的开展，按素质、能力择优选聘人才。对新拓展领域、竞争性领域和关键技术攻关领域，尤其是未来重点发展领域紧缺的特需人才，要研究制定特需人才引进计划和政策措施，通过项目合作、专业猎头公司“猎取”等手段，引进紧缺人才和团队，对引进困难的，要积极创造条件通过“借脑”方式用人。
现代人力资源管理将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源战略已成为企业的核心竞争力之一。因此，我们要以科学发展观为指导，坚持“人力资源是第一资源”的思想，以提升企业核心竞争力为目标，以激发人的最大潜能、发挥人的最大优势为根本，不断创新用人机制、控制人员总量，不断探索人力资源管理的新思路、新途径，通过人力资源的优化配置有力地提升整个集团劳动生产率，为银光集团的持续、稳定、健康发展提供更为坚实的人力资源支撑。
