1 引言
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，从原料的投入到产品的包装入库每一个环节都是在班组中完成的，所以班组工作的好坏直接关系着生产的安全及产品质量的好坏，决定着企业经营的成败。只有不断提升班组长的综合管理素质，激发班组长的工作热情与积极性，才能使班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
2 充分认识班组长在企业生产中的重要性
班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。如果将企业的组织机构比做“金字塔”，班组就是这座“金字塔”的基石，员工就是这座基石的筑造者，只有班组各项管理工作取得成效，才能保证这个基石稳如磐石、企业这座金字塔坚不可摧。而班组长就是基石的维护保养者，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们既是生产技术骨干，又是班组生产管理工作的组织者和实施者，是分厂、车间与一线员工的主要沟通桥梁，他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、安全及思想工作等要靠班组长来组织落实，这就必须要求他们仔细、准确的了解公司的企业文化、员工的性格特征；熟悉物料的过去、现在、将来的情况及班组辖区设备的使用状态等。这些方面除了最基础的理论知识外，就要靠平时在工作中自己的细心观察、用心体会来积累丰富的经验。
另外，班组长的素质决定班组各项工作的质量与水平，班组长不但要认真贯彻、严格执行企业的规章制度和决策决定，还要善于灵活处理班组突发事件，最为关键的是在班组全体员工中做好表率，要是让组员效仿。只有班组长的工作得到员工认可，才能让员工积极地投入到班组管理的具体工作中去，才能提升班组的管理水平。因此，班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高；班组长管理水平的高低，直接影响分厂产品的生产进度和产品质量，充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。
3 提升班组长的管理水平是班组管理工作上台阶的先决条件
企业中的班组长，说官不是官，但却是企业的兵头将尾，在发展中有着不可忽视的作用。造就一支高素质的员工队伍，首先要提高班组长的整体素质，只有这些兵头将尾的思想、文化、业务、技术、管理水平等综合素质上了新台阶，员工整体素质的提高才有可靠的保证。而提升班组长的水平我认为应从以下几点出发：
一是将培训作为提高班组长综合素质的基础。班组长是班组的带头人，既要身先士卒、又要实施管理，一个班组的生产工作绩效如何，取决于班组长的作用发挥与否。化工二厂从抓班组长培训入手，多渠道、全方位对班组长进行全面系统的培训。首先每月召开一次“五长”以上人员大会，由分厂领导讲解企业文化、专业技术知识及管理方面知识，向班组长宣传公司的发展形式及分厂的经营情况，通报分厂各项工作中存在的问题，对班组的下一步工作提出管理要求；其次积极安排班组长参加公司及以上的培训，并要求参加培训的班组长将学到的知识传授给其他班组长，使班组长的综合能力和管理水平有不同程度的提高，从而促进班组科学管理。第三是在各班组间进行经验交流学习，使各班组长、勤长通过交流学习，达到取长补短的目的，以提升班组管理的综合水平，促进班组管理的精细化。
二是将评议作为推动班组长改进工作方法和提升管理水平的手段。民主评议班组长是民主评议党政班子成员的一个延伸和创新，每年底，对班组长从组织协调能力、工作责任心、积极性、工作业绩、处事正直公正、以身作则遵章守纪、提升班组员工凝聚力等八大方面进行民主测评。通过民主评议，不仅能使班组长的工作责任性和吃苦耐劳精神得到明显提高，而且还能使员工民主管理的意识得到增强；同时通过一线员工对班组长的评议可全面掌握班组长的动态状况，对班组长中存在的倾向性问题能进行及时教育引导，为公司进一步发现人才、盘活人才、人尽其用，开辟了广阔的通道。
三是将及时调整班组长岗位作为有利于班组长作用充分发挥的方式方法。有些班组由于人员多、作业范围大、任务量重，班组长往往是顾了这头，忽视了那头，因为精力分散，导致好多工作两头都没抓好，不利于班组的正常管理，也不利于班组长作用的充分发挥。分厂对各班组的工作进行总结后，对问题较多的班组长的能力重新定位，真正使班组长做到“人适其位，位适其人”。因此，分厂除关键岗位班组长一般保持稳定后，其它岗位的班组长可进行合理调整，实行班组骨干轮岗锻炼，这样，班组长既能扩大对各班组业务的熟悉，又提升了班组管理水平。
4 重视班组骨干力量的培养，为班组长更好的开展工作奠定坚实基础
化工二厂目前上岗人数为263人，分布在八个班组中，小班组员工有12人左右，大班组员工有50人左右（相当于其它分厂人数较少的一个车间）。常言道，十个手指哪能一般齐，班组员工思想素质及文化水平参差不齐，班组设施的的差别及班组长管理能力的差异，导致各班组管理水平也相差较大，有的班组因自身设施比较好，如分厂107自控岗位，不仅不直接接触产品，而且操作的自动化水平较高，在进行“五好一准确”优秀班组检查时只有软件方面的问题，而对107-2工组，因岗位及设备较多、又是产品生产的中间环节，硬件及软件方面都存在问题。所以，分厂针对班组生产实际及人员数量，对人员超过25人的班组设置副班组长，以协助班组长更好地开展各项工作。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。班组建设要加强，仅有班组长一个人是远远不够的，需要的是几个或一批骨干力量的支撑。公司在班组骨干配备上，除了班组长之外还为班组配备了两长三大员，通过班组长和班组两长三大员的努力，挖掘一批有潜能、有技术、有能力的员工，成为班组的骨干，确保班组生产作业、安全综治、文明创建、劳动竞赛有条不紊的健康开展。
化工二厂09年制订层层培养实施方案，即分厂领导对科级干部的培养；科级干部对工程技术人员、业务管理人员或班组长的培养；班组长对勤长的培养；勤长对骨干员工的培养；技能带头人对技能人才的培养；主任工程师对技术人员的培养，通过对被培养人思想观念、管理理念、管理方法、业务能力、专业知识及为人处事等方面的指导，使不同层面、不同水平的员工共同发展起来，使班组管理水平有了明显提高。
班组长要充分发挥一线党员的先锋模范作用，要在班组中树立榜样，化工二厂提炼出党员“五在前”标准，并将此标准与党员示范岗的考评结合起来。“一个党员一面旗”，在班组民主综合管理牌员工照片旁凡是党员的都粘贴一面小红旗，时刻提醒班组党员，要区别于一般员工，要起到带头作用；同是，激励其他员工向榜样看起，共同进步，以便提升班组整体水平。
5 班组长要为班组管理创设条件，保证班组各项工作有条不紊的进行
员工是班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾”的班组长正是企业细胞的直接组织者和指挥者，如果在自己的带动下，班组的管理水平能不断得到提升，班组员工会对你很佩服，认为你有魄力、有毅力。要做到这一点，班组长必须要下一番大功夫，不妨在班组中开展“七小” 活动，即“小规矩”“小楷模”“小竞赛”“小核算”“小座谈”“小点子”“小惩罚”。
一是班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组长除了监督本班组员工认真执行公司及分厂的各项规章制度外，更重要的是联系本班组实际，制定出适合本班组且又易于操作的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。
二是树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。化工二厂每月都在进行“进步最快员工”和“杰出员工”的评选活动，由各班组先进行推选，车间评议后提交分厂考核领导小组审议，并进行奖励，在很大程度上提升了员工的工作热情。
三是开展“小竞赛”。利用年轻人争强好胜的心理，可以搞些小型的劳动竞赛，其实这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在组里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，可带动班组人员业务水平的全面提高。分厂以调度室为龙头，每月从产量、安全、技术、能源等方面进行劳动竞赛，年底对优胜小勤进行奖励，203车间还在107-2工组只针对生产任务完成开展劳动竞赛，杜绝了以前因酸性倒不开而发生的停料现象，在班组管理上形成上一种你超我赶的良好局面。
四是做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面的成本核算。班组长在会算帐的同时更要算细帐。分厂实行目标管理制度，将原材料、能源、质量及机物料消耗等指标分解到了班组，实行“降则奖、超则罚”的考核办法，与员工的切身利益挂钩。班组长根据消耗情况能及时分析消耗高的原因并能采取措施进行节能降耗。在班组中实行目标管理，不仅提升了班组长的成本核算意识，形成了责任共负、风险共担的格局；而且带动了员工的“经营”意识和“危机”意识，使员工由被动节约变主动节约，提升了员工以厂为家、降低成本的责任意识。
五是开好“小座谈”。要想让企业文化深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待，这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组长可以不定期的将班组人员组织在一起，通过聊天等了解员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化，自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。
六是征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，鼓励员工搞小
改革、小发明、小创造，并对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。化工二厂08年至今共收到合理化建议224条，提交公司获奖的建议26条，获公司奖励5800元。同时，为了提高员工的创新意识，分厂每年还对未提交公司或未获得公司奖励的合理化建议进行内部评选并给予奖励，在很大程度上鼓励员工立足岗位，为分厂的发展献计献策。
七是执行“小惩罚”。为了提升班组的管理水平，班组长有些时候还需要运用处罚手段，但有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、技术、成本、生产等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，并让他在接收处罚的同时知道自己的错误之处，并且处罚一定要按责任大小做到公平、公正，这样可促使其加强责任心，增强责任感，达到“吃一堑，长一智”的目的。
总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会一如既往。不积硅步、无以至千里，不积小流、无以至江海，只有涓涓细水，潺潺不断，
能汇成滔滔不绝的江海，只有所有班组都创建成为先进班组，企业才能兴旺发达、永葆青春！
