《向世界最好的医院学管理》是一本由(美)利奥纳多L.贝瑞//肯特D.赛尔曼|译者:张国萍著作，机械工业出版的248图书，本书定价：45.00元，页数：2009-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《向世界最好的医院学管理》精选点评：
●个人阅读有限。感觉精华在前2、3章，也就是梅奥医院核心价值观的阐述。其后的内容基本是围绕核心价值观采取的战略措施。整本书算是对梅奥主要管理方面的一个简介，每块都是点到为止。因此，初次阅读获得的是对书中提及概念的了解。
●最好的医院梅奥。欧美民众文化、信仰的执着。以患者为中心在国内体制环境该是有多难践行。英文原著读起来的味道应该大有不同。
●不怎么样…………讲得很空…………
●羡慕嫉妒恨。
●价值观是难以改变的，你只能找到这样的人，而不是费心去创造这样的人。
●略啰嗦，营销的成分更多。但是丝毫掩盖不住梅奥成功的几个关键因素，表面上是老生常谈的三点：以患者为中心的理念、寻找共同价值观的优秀人才、提供最高效的医疗护理服务，实现竞争优势。但本质上是：非营利性的基因、独特的医生薪酬及激励机制、处理好医院管理与医疗技术的关系。
●没有太过理解。还在消化中。
●还好吧，有些理念还是值得学习的，写得不透不过瘾
●《医院管理》女王健大力推荐
●本想给4颗星，可是没怎么看懂，是翻译的问题还是作者的问题？最大的收获只是知道了世界上还有梅奥诊所这样一家私立医院。
《向世界最好的医院学管理》读后感(一)：梅奥医院的宣传稿，看完也没明白梅奥为什么会成为美国的顶级医院
书中说梅奥之所以成功，是因为：创始人无私地把收入的一半捐出来成立基金专用于梅奥的医疗事业；梅奥工作人员对病人充满了爱；梅奥不以金钱为考核指标，经常给病人减免费用；梅奥鼓励内部的团队合作。
作者一直在夸梅奥，但是还是没说明白梅奥为什么能成为美国的比较优秀的医院。竞争对手怎么样？时代趋势怎么样？梅奥经营上有什么出色之处？跟保险公司是如何结算的？书中多次举例说有人得了大病，感觉一定要来梅奥，就不提费用方面能不能报销。如果能报销的话，会把梅奥挤成中国的三家医院。
作者在书中不停地举个案说明梅奥对病人的爱，对员工的爱，但是概括总结的太少。个人不喜欢这种风格。
《向世界最好的医院学管理》读后感(二)：如何激活员工？
顾客第一，梅奥是如何做到的？提出这个口号容易，但能坚持一百年做下来，很不容易。
顾客的需求其实是一直在变动的。这是一难。
其次，为顾客做好服务，需要组织一直保持活力。而要想组织保持活力，必须组织内的每个成员都保持活力。随着时代的不同，员工的需求也是在变动的。如何激活员工？这是二难。
我觉得这本书就是在讲“如何激活员工？”这个问题的。从薪酬待遇，从公司治理，从战略调整，这些调整的目的就是为了激活员工。因为，在服务业，服务是要靠人去完成的，所有战略、硬件都要通过人这个软件发挥作用。
因此，对任何一个服务业，“如何激活员工？”都是一个永恒的核心问题。
《向世界最好的医院学管理》读后感(三)：无聊
都是些空话。。废话。。根本就什么都学不到。。看到三分之一就忍无可忍了。。
就我看的内容我根本看不出这是什么世界上最好的医院？
好在哪里？。。除了那些患者的感谢信啥也没有！！
为什么好？。。除了那句以患者为核心。。屁话也没说出来
可是为什么这家医院的工作人员就能以患者为中心？他们就不累吗？他们就没有压力吗？他们就没遇到过无理取闹的患者家属吗？
他们如何化解？他们如何激励员工？他们如何让这个机构变的庞大的同时不臃肿？他们如何保证几个医院几代人始终保持同样的热情？
都没说出来呀？
好吧。就算我层级不够。。看不出来好了
《向世界最好的医院学管理》读后感(四)：最杰出的医院是什么样的
看病好
看病快
1.综合医疗记录（患者还没到，病例已经到）
想想国内，患者拿着病例走向医生的例子
2.预约安排
看病周到
（提供系统的解决方案）
3.医生-管理者关系
“医生一管理者”的合作模式会成功：“医生领导者拥护的是‘患者至上’的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。
目前民营医院，是经理负责制，医生的管理由院长负责，但院长基本上是以业绩以及平常的一些基本的硬件支持，医生由科室负责
医生-科室-院长（医疗）
财务，人力，营销，经理等（行政）
关键是对谁负责，医生的收入来源于自己的提成，这样会让医生，多收患者钱，而久拖治愈期，应该重新优化医生的收入来源，因为梅奥诊所，是非盈利的只为更好医疗服务的机构，所以，他把原来分给股东的钱，都可以用来分给医生，以及医院在投资，这样，就可以提高医生的收入，而不仅仅是靠更多的刮病人来提高。
----未完，带整理添加
《向世界最好的医院学管理》读后感(五)：一种互动的关系
看完最后一个故事的时候，突然意识到，优秀的企业搭建了一个“企业-客户-员工”稳定的三角形互动模型。
在这里，企业竖立了“客户（患者）至上”的价值观，业务中的重心是为客户服务、为客户所代表的的社会群体服务。
为了满足这一点，企业会平衡内部管理体系，加大对核心业务的投资，各种方法的提升以客户为核心的服务体验。——任何真正从客户出发的，切实满足客户需要的，都会打动客户，最终为企业赢得信任。
相应的，为了能满足客户的需求，企业要对员工给与充分的安全、信任与培养，让每一个身处企业的员工，都能“顺心”，——这在一个多世纪前，在经历了两次世界大战、若干次经济危机造成的失业狂潮的背景下，在考虑员工日常收入的保障的同时，还能考虑工作情绪的保障尤其显得珍贵。
对于企业态度的反馈，客户会对“客户（患者）至上”价值观造成的客观结果，也就是消费体验用脚投票，而对于Mayo诊所，品牌的口口相传则是最好的投票结果（“近一个世纪的时间里，没有市场营销岗位的设置”）。
同样的，“投票结果”更会让每一个企业成员（也就是员工）产生一种荣誉感，和自豪。一如马斯洛的需求体系所阐述的，在绝大部分生存、安全需求被满足的条件下，个人价值，是人类最初心的需求了。
而仅仅如此是不够的。
这种互动的关系，需要动态的螺旋式上升，以满足不断变化的社会经济、人文思潮的变化更替。
这也就为身边的企业，提供了一个很积极也很艰难的要求，即要设立、追随一个目标，同时还要不断的革新、前进，因为一旦停下脚步，那个初具规模的互动关系就会被破坏，之前一切的努力都会变成渍渣泡影。
