swot模型 什么是商业模型（数据分析，需要掌握的35个商业模型）

这同样适用于商业分析师。很多人问我数据分析师应该如何成长，应该学习什么技能。我的回答是，除了学习数据分析技巧，你对业务的了解要比业务多，对产品的了解要比产品经理多，甚至需要考虑整个行业。如果你做到了，那么你将是一个非常热门的数据分析师或数据专家。另一个人问我，是我没有数据思维，还是我没有思维模型。于是我想，不如给大家分享一些思维模式。思维模型会给你提供一个视角或思维框架，从而帮助你建立观察事物、看世界的视角。通过学习思维模式，可以提高自己成功的几率，帮助自己避免失败。

所以基于自己的经验和对数据分析的理解，我把自己多年积累的经验和知识总结成了35个思维模型&数据模型。通过这些模型，我们可以帮助你快速上手数据分析，减少自我探索过程中的弯路。希望通过他们，能够帮助一直在数据分析这条路上奋斗的同学们。

我将分享这篇文章的15个目录如下:

1.KANO分析模型

2.5W2H分析模型

3.逻辑树分析模型

4.战略时钟分析模型

5.RFM顾客价值模型

6.用户行为分析模型

7.购物篮分析模型

8.SWOT分析模型

9.鱼骨图分析模型

10.波士顿矩阵分析

11.波特五力分析模型

12.通用电气行业吸引力矩阵

13.波士顿34矩阵

14、战略地位和行动评估矩阵

15.PDCA执行模型

KONO模型是在分析用户需求对用户满意度影响的基础上，反映产品性能与用户满意度之间的非线性关系。

例如，如果您为一个产品做KANO分析模型，开始的步骤如下

从顾客的角度了解产品或服务的需求；

设计问卷；

实施有效的问卷调查；

对调查结果进行分类总结，建立质量原型；

分析质量原型，识别具体测量指标的敏感度。

根据不同类型的质量特征与顾客满意度之间的关系，产品和服务的质量特征分为五类:

魅力因素:用户意料之外。如果不提供这个需求，用户满意度不会降低，但是提供这个需求，用户满意度会大大提高；

期望因素:当提供这个需求时，用户满意度会增加，当不提供这个需求时，用户满意度会降低；

要素:当这个需求被优化时，用户满意度不会提高，当这个需求没有被提供时，用户满意度会大大降低；

无差异因素:无论是否提供这种需求，用户满意度都不会改变，用户根本不在乎；

反向因素:用户根本没有这个需求，但是提供之后，用户满意度会下降；

5W2H作为万金油模型，可以用于生活各个方面，数据分析。

比如你是大疆无人机分析师，可以用5W2H分析法

为什么:你的购买动机/目的是什么？例如，企业应用程序、个人应用程序-新用户注册获取

什么:用户主要购买的产品有哪些——产品销售获取

世卫组织:用户特征:性别构成、年龄分布、地理分布、教育背景分布、收入分布和登记时间

何时:采购时间分布和采购间隔分布

地点:购买渠道，如官网、app、天猫旗舰店、JD.COM、苏宁、线下代理

如何:用户的支付方式，销量的分布，用户更喜欢用什么支付？

多少:销售数量在价格段的分布

用户购买频率分布:用户再次购买的意愿如何

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树。很多咨询公司分析问题最常用的工具是“逻辑树”。逻辑树分层列出问题的所有子问题，从最高层开始，逐渐向下扩展。

把一个已知的问题想成树干，然后开始考虑这个问题和哪个相关的问题或者子任务相关。每次想到什么，就在问题上加一个“分支”，注明“分支”代表什么。一个大“分支”也可以有一个小“分支”，以此类推，找出问题的所有相关项。逻辑树主要是帮你理清自己的思路，没有重复和无关的思考。

逻辑树是如何应用于数据分析的？

某淘宝店发现，该店近半年销量严重下滑，但不知道是什么问题。这时可以按照逻辑树的分析框架来分析。你列出所有影响展销量的因素，然后逐一分析，看是否是原因，这样你就能找出店内所有的问题。

逻辑树分析法最大的优点是可以帮你理清分析思路。如果没有这个分析，可能会很迷茫。分析一下这个和哪个。很多内容反复分析过。你想了太多无意义的想法。基本上，在完成逻辑树框架之后，就可以避免这些问题了。

但是逻辑树分析也有一个缺点，就是要看一个人的经验和业务的专业水平。比如你不知道哪些因素影响了演示量，即使你分析出你的问题在于演示量，你也无法继续下面的分析。如果你没有经验，又很专业，很容易漏掉重点。比如你对竞争环境的分析比较薄弱，所以可能会漏掉这一块，而真正影响你演讲的可能是竞争环境。所以，如果发生这种情况，你可能会出问题。

“战略时钟”是分析企业竞争战略选择的工具。该模型为管理者和数据分析师提供了一种思考竞争战略和获得竞争优势的方法。

战略时钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本相似，因此客户可能会选择其中一个而不是其他企业，原因如下:

1)本企业的产品和服务价格低于其他公司；

2)客户认为该企业的产品和服务具有较高的附加值。

战略时钟模型将产品/服务价格和产品/服务的附加值一起考虑，企业实际上沿着以下八种方式之一完成其商业行为。有些可能是成功的路线，有些可能导致企业的失败。

低价低值策略:采用一号线的企业关注对价格非常敏感的细分市场。企业采取这种策略是为了在降低产品或服务价格的同时降低产品或服务的附加值。

低价策略:采用路线2的企业是建立竞争优势的典型方式，即在降低产品或服务价格的同时包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略很容易被竞争对手模仿，也降低了价格。在这种情况下，如果企业无法将价格降低到竞争对手的价格以下，或者客户因为价格低而无法对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采取低价策略可能得不偿失。为了在这方面取得成功，企业必须在成本方面处于领先地位。因此，这种方法本质上是一种成本领先的策略。

差异化战略:采用三号线的企业以与竞争对手相同的价格和略高的价格为客户提供感知附加值，目的是通过提供更好的产品和服务获得更多的市场份额，或者通过略高的价格增加收入。企业可以采取有形的差异化战略，如产品在外观、质量、功能上的独特性；我们也可以采取无形的差异化战略，如服务质量、客户服务和品牌文化，以获得竞争优势。

混合策略:采用4号线的企业可以在保持低价的同时为客户提供感知的附加值。这种优质低价策略的成功，不仅取决于企业理解和满足客户需求的能力，还取决于保持低价策略是否有成本基础，难以被模仿。

集中化差异化战略:采用5号线的企业，可以采取高质量、高价格的战略在行业内竞争，即以特别高的价格为用户提供更高附加值的产品和服务。但是，采用这样的竞争战略，意味着企业只能参与特定细分市场的运营和竞争。

高价撇帐策略:采用路线6、7、8的企业一般处于垄断地位，完全不考虑产品成本和产品或服务团队的附加值。采用这种经营策略的前提是市场上没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易赢得市场份额，并迅速削弱采用这一战略的企业的地位。

RFM模型是衡量客户价值和客户盈利能力的重要工具和手段。在客户关系管理的众多分析模式中，RFM模型被广泛提及。该模型通过三个指标来描述客户的价值状况:最近的购买行为、购买的总体频率和花费的金额。

数据源准备只需要四个字段:客户名称、交易日期、交易次数/频率、交易金额。

如果你手头正好有这样的数据源，那就试试做这个模型。下面三页介绍RFM是什么，

最后，模型结果

用户行为是指用户为获取和使用产品或服务而采取的各种行为。首先，他们应该熟悉它们，然后试用它们，然后决定是否继续消费和使用它们，最后成为产品或服务的忠实用户。

以上用户行为的分析需要埋在PC端和APP端。隐藏过程的复杂性与业务场景的复杂性是一致的。主页、注册、支付等。可能有几十几百页。简而言之，对应于最终用户行为分析的五个业务场景是:

拉新，就是获取新用户。

转换，比如电商特别注重订单转化率。

如何让用户频繁使用我们的产品？

保留，提前发现可能流失的用户，降低流失率。

变现，找到高价值用户，提高销售效率。

这些数据分析师不仅完成分析，还跟踪分析后的数据变化，达到数据驱动业务增长的目的。

篮子是指顾客在超市购物时使用的一篮子商品。顾客在一些购物篮中购买商品。业务员通过收银机登记结算，记录所谓的购物篮。对某些购物篮中显示的信息的研究。客户买银行的主要目的是找东西。他们应该把它们放上去，通过客户的购买银行了解客户，购买一些产品，找到相关的关联规则。企业通过一些规则挖掘获得利益，建立竞争优势。

显示方式

例如，零售店通过分析和改变货架上的商品排列或设计商业包装来吸引顾客。比如最有名的啤酒和纸尿裤，当然在国内根本放不下。这个就不详细讨论了。

捆绑销售和用户推荐

快过年上班了，去某宝某东集中采购。精选饮料、香烟、乳制品、干果、保健品，先放在购物车里。下面出现这个提示框，199-50？哇，折扣这么大，有些推荐的产品正是我想要的，但是我忘了放在购物车里。凑，马上就199了

事实上，这种产品推荐是通过消费者购买行为的数据分析购物篮后得到的。你觉得商家的服务“很贴心”，赚钱就开心。

首先得出结论:SWOT这种常见的战略模式，数据分析师应该掌握。答案是:当然！在目前的战略规划报告中，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。麦肯锡公司的SWOT分析，包括分析企业的优势和劣势。因此，SWOT分析实际上是一种综合总结企业内外部条件，进而分析组织的优势与劣势、机会与威胁的方法。通过SWOT分析，可以帮助企业在自身优势和机会最多的地方聚集资源和行动；并明确企业的战略。

案例:亚马逊SWOT分析

1.优势

o品牌认知度:亚马逊是在线销售服务的代名词，亚马逊在业务流程中注重提高客户满意度。

o先锋优势:亚马逊无疑是在线零售业的领头羊。

o成本结构:亚马逊有效利用成本优势，薄利多销，交易中依然盈利。

o业务发展:亚马逊不断提升服务水平，提供多元化服务。

2.缺点

o利润率低:亚马逊以空的极薄利润维持领先的成本战略。然而，利润率低使企业容易受到外部冲击和危机以及其他市场变化的影响。

o季节性:亚马逊的收入和业务范围存在季节性差异，销售和收入在每年第四季度见顶。

3.机会

o今天电子商务业务的多样化

o观众越来越关注自己品牌的产品和服务

o亚马逊开发更多本土网站参与国际市场。随着亚马逊的国际扩张，一些当地企业有机会进入国际市场

o推动亚马逊电子商务与相关关联行业的战略合作，将推动行业健康发展

4.威胁

o利润率低导致利润损失

o亚马逊专利侵权等诉讼

o电子商务行业进入壁垒的削弱

o网络安全问题

在了解优势和劣势，识别机会和威胁后，接下来应该怎么做？我们来看看亚马逊是如何抓住机遇，成功从一家电商公司转型为全球领先的科技公司的！当亚马逊意识到零售业的局限性时，及时拓展了业务边界。除了云计算和智能语音，亚马逊还接触了物流、供应商等第三方平台，甚至投资影视行业，使其商业模式更易接近。2008年，贝佐斯意识到内容可以吸引和延长用户在平台上的停留时间，开始在亚马逊旗下的主流媒体视频平台Prime Instant Video上提供原创内容，作为Prime会员服务的一部分。亚马逊的生态可谓是一个旋转的飞轮，它以Prime会员制度为核心，不断有新的权益加入其中，逐渐成为一个包罗万象的巨大生态。在不断吸引新用户的同时，推动了亚马逊电子商务等新业务的发展，并这样继续下去。

让我们想象一个场景:

你多久开一次会？

你的想法能在会上表现出来吗？

这些会议的效果如何？

同样的问题总是出现很多次，如何避免？

怎么才能找到问题的根源？避免这样的问题？

鱼骨图分析的定义:

1953年，日本管理大师石川薰先生提出了一种非常方便有效的方法来把握结果和原因，因此得名“石川图”。

因为它的形状和鱼骨很像，是一种寻找问题“根源”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也叫“鱼骨图”或“鱼骨图”。

问题的特点总是受到一些因素的影响。我们通过头脑风暴找出这些因素，并根据它们之间的相互关系将它们与特征值组织在一起。层次清晰、顺序清晰、重要因素显著的图称为“特征因素图”和“因果图”。

头脑风暴:通过头脑风暴和运用集体智慧从不同角度发现问题的方法

满足所有原因或构成要素的方法。

BS有四个原则:不批判，自由奔放，多多益善，搭便车。

鱼骨图的用法:

鱼骨图是一种非量化的工具，可以帮助我们找出问题的潜在根源。

它让我们扪心自问:问题为什么会出现？让团队关注问题的原因，而不是问题的症状。

能够专注于问题的实质，而不是问题的历史或者不同的个人观点。

作为一个团队工作，收集和克服复杂的问题。

识别问题或情况的所有原因，并找到根本原因。

分析问题原因之间的关系。

采取补救措施，正确行动。

案例1:

案例2:

波士顿矩阵是BCG提出来的，呵呵！该模型主要用于辅助企业进行业务组合或投资组合。

矩阵轴的两个变量是业务单元所在市场的增长程度和所占市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流状况，并以不同的方式进行管理，这导致公司如何寻求其整体业务组合。

金牛座:在低增长市场中市场份额相对较高的业务，会产生健康的现金流，可以用来为其他方提供资金，发展业务。

瘦狗:在低增长市场，市场份额相对较低的业务往往是现金流中等的用户。因为竞争地位弱，会成为现金陷阱。

明星:在高增长市场中拥有相对较高的市场份额，通常需要大量的现金来维持增长，但它具有较强的市场地位，会产生较高的报告利润，可能处于现金平衡状态。

问题:在快速增长的市场中，市场份额相对较低的业务需要大量的现金流入，才能为增长筹集资金。

波士顿矩阵有助于解释各公司的业务组合和投资组合。如果和其他分析方法一起使用，会产生非常有益的结果。通过波士顿矩阵，我们可以查看企业各个业务单元的经营状况，通过挤“摇钱树”来支持“企业之星”，查看有问题的孩子，决定是否卖掉“瘦狗”。

但是这个矩阵的假设是经验曲线在市场中起作用，市场份额最大的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业的实际经营情况要复杂得多。

谁是波特第一？迈克尔·波特(Michael Porter)，1947年至今哈佛商学院大学教授，堪称世界管理思想界的“活传奇”。他是世界上第一个战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。他设计了许多战略分析模型，供各种企业使用。

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于许多行业的战略制定中。波特认为，在任何行业，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是服务，竞争规则都包含在五种竞争力中。这五种竞争力是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力。这五种竞争力决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手

企业之间的竞争是五种力量中最重要的。只有那些比竞争对手的战略更有优势的战略才能成功。因此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务和研发方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有:产业增长、固定成本/附加值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争对手多样性、公司风险、退出壁垒等。

新加入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，它们的存在会使企业做出相应的反应，这就必然要求企业投入相应的资源。

影响潜在新竞争对手进入的因素有:经济规模、垄断产品差异、商标排他性、资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业预期反击等。

购买者

当用户集中、大规模或大量购买商品时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的主要因素。

决定买方实力的因素有:买方集中度相对于企业集中度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向集成能力、替代品、克服危机的能力、价格/总购买量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润和决策者激励。

替代产品

在很多行业，企业会直接或间接地与其他行业生产替代品的公司进行斗争。替代品的存在为产品的价格设定了上限。当产品价格超过这个上限，用户就会转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有:替代物的相对价格表现、转换成本和顾客使用替代物的倾向。

供应商

供应商的议价能力会影响行业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高，原材料替代品比较少，或者转用其他原材料的转换成本比较高的时候。

决定供应商实力的因素有:投入的差异、供应商与行业内企业之间的转换成本、替代投入的现状、供应商的集中程度、批量对供应商的重要性、与行业总采购相关的成本、投入对成本和特征的影响、行业内企业前向一体化对后向一体化的威胁。

这个模型是通用和麦肯锡公司使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别代表市场吸引力和业务部门的实力或竞争地位。通过分析特定的业务单位和行业来确定特定的业务单位在矩阵中的位置。通过对这两个变量进行评分，可以确定业务单元在矩阵中的位置，并相应地确定业务单元采用的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的主要因素有:

行业:绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等。；

环境:政府法规、经济气候、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务部门的实力或竞争地位，需要考虑的主要因素有:

当前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等。

耐久性:成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等。

评分时每个标准有三个等级。如果标准的重要性相差很大，就应该加权，得到更平均的分数。

1-选择性/益处

2-重组/收获

2-风险/退出

2-再投资/领导力

5-投资/增长

6-目标增长

通过确定业务部门在矩阵中的位置，它需要实施的主要策略可能是:

1)投资确立地位；

2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金来维护状态；

3)放弃，退出市场。

企业可以通过这样一个矩阵来保证资源的合理配置，也可以根据发展业务和发达业务的混合以及现金产生和使用的内在一致性来平衡业务。

三四矩阵是BCG提出的。该模型用于分析企业在成熟市场中的竞争地位。

在稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类:领导者、参与者和幸存者。赢家一般指市场占有率在15%以上，能对市场变化产生重大影响的企业，如价格、产量等；参与者一般指市场份额在5%-15%之间的企业。这些企业虽然不能对市场产生重大影响，但却是市场竞争的有效参与者；幸存者通常是当地的细分市场填充者，这些企业的市场份额很低，通常不到5%。

在有影响力的领导者中，企业的数量永远不会超过三家，在这三家企业中，最强大的竞争对手的市场份额也不会超过最小的竞争对手的四倍。该模型由以下两个条件决定:

1)在任何两个竞争对手之间，2比1的市场份额似乎是一个平衡点。在这个平衡点上，无论哪个竞争对手想增加或减少市场份额，都是不现实的，得不偿失。这是通过观察得出的经验结论。

2)如果市场份额小于最大竞争对手的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是一个经验结论，但是从经验曲线的关系来推断并不难。

通常以上两个条件最终会导致这样的市场份额序列:每个竞争对手的市场份额是下一个竞争对手的1.5倍，而最小的竞争对手的市场份额不低于最大的竞争对手的1/4。

“三四法则”只是从经验中得出的假设，并没有经过严格的证明。但是这个规律的意义很重要，就是在经验曲线的作用下，成本是市场份额的函数。如果两个竞争对手的市场份额几乎相同，那么谁能增加相对市场份额，谁就能实现产量和成本的同时增长；相比付出的代价，你可能得到的更多。但是对于市场竞争的领导者来说，可能带来的好处更少。但在任何一个主要竞争对手的激烈竞争下，最容易受伤的是市场中最弱的幸存者。

这个理论正好可以解释中国彩电行业几次降价后各企业竞争态势的变化。长虹第一次降价后，企业的成本和产量获得了利润，迅速成为市场份额最大的企业，其次是康佳和TCL。几次降价后，企业不能再依靠价格因素扩大市场份额，企业必须创造新的竞争优势。

战略地位和行动评价矩阵(简称SPACE矩阵)主要分析企业的外部环境和企业应采取的战略组合。

空间矩阵中有四个象限，分别代表企业采用的四种战略模式:进取型、保守型、防御型和竞争型。这个矩阵的两个轴代表了企业的两个内在因素——财务优势和竞争优势；两个外部因素——环境稳定性和产业优势。这四个因素对企业的整体战略地位至关重要。

建立空间矩阵的步骤如下:

1)选择一组构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的变量；

2)给构成FS和IS的变量取+1到+6的分数。以及构成从-1到-6的ES和CA轴的每个变量的分值(score valuES

3)将每个数轴中所有变量的得分值相加，然后除以每个数轴中变量的总数，分别得到FS、CA、IS和ES的平均得分；

14)在各自的数轴上标注FS、CA、IS、ES的平均分数；

5)将X轴的两个分数相加，将结果标记在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标记在Y轴上；标记x轴和y轴的交点；

6)从空间矩阵的原点到X和Y值的交点画一个向量，这个向量代表企业可以采用的策略类型。

空间矩阵应根据被研究企业的情况制定，并应基于尽可能多的事实信息。根据不同类型的企业，空间矩阵的轴可以代表许多不同的变量。比如投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、营运现金、营运资金等。

当向量出现在SPACE矩阵的攻击性象限时，说明企业处于一个极佳的位置，即可以利用内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向整合、前向整合、横向整合、混合多元化等。

向量在保守象限的出现，意味着企业要坚持自己的基本竞争优势，不要过度冒险。保守的策略包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中化多元化。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点，避免外部威胁。防御战略包括紧缩、剥离、清算和集中多样化。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争战略，包括后向整合、前向整合、市场渗透、市场开发、产品开发和合资企业。

PDCA循环最早是由美国质量管理专家休哈特博士提出的。被戴明采纳、宣传、推广，所以也叫pdsa。全面质量管理的思想基础和方法基础是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为计划、执行、检验和调整四个阶段。在质量管理活动中，要求制定计划，实施计划，检查实施效果，然后将成功纳入标准，不成功的留到下一个周期解决。-来自百科全书

PDCA循环与数据分析有什么关系？当然，首先，当你做一个分析，需要业务去执行的时候，往往收不到反馈，那么做数据分析有什么价值呢？所以PDCA也是数据分析师需要掌握的模型。

PDCA循环应用科学的统计概念和处理方法。典型模型作为促进工作、发现问题、解决问题的有效工具，被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

1.分析现状，发现问题

在制定计划之前，我们需要分析一下现状是什么样的。问题在哪里？它可以分析质量、交付、安全和效率问题。第一步是发现问题，就像医生看病一样。

2.分析影响因素

第一步是把脉，第二步是完成把脉，分析各种问题中的影响因素。这时候可以用很多方法，比如鱼骨图，5W2H，4M等。有哪些因素？

3.分析主要因素

在分析了所有的分析因素之后，我们再来分析一下主要的因素是什么。每个问题都有几个主要因素。比如影响问题的因素有十个。根据第28条原则，大约两三个是主要因素。只有找到主要因素，问题才能彻底解决。如果没有找到主要因素，问题就无法解决。

4.采取措施

分析主要原因后，针对主要原因采取措施。采取措施时，应考虑以下问题:

为什么要制定这个措施？

为什么要制定这个措施？

要达到的目标是什么？

在哪里做？

谁来做？

什么时候做？

怎么做？

这其实就是上面的5W1H

案例:施工现场一名工长知道水管漏水，水管埋在地下一米处。他想找出漏水的水管，所以他带了一个工人出去。工人拿着锄头。他在那里画了一个圈，告诉工人挖一个一米深的坑。当他看到没有水管时，他犯了一个错误。这里再画一个圈，说挖一米深，工人又挖了一米深。当他看到它时，仍然没有水管。第三个地方，画了另一个圈。工人把锄头一扔，说:“你疯了，你变态，东边挖个坑，西边挖个坑，不挖，你挖！”

我们不仅要告诉他要做什么，还要让他明白做这件事的意义、必然性、依据和理由，从而激发他的责任感和使命感。怎么指使？

1.5W2H模式下的系统教育

也可以用5W2H进行教育培训，就是告诉他为什么要做。做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要多少钱？这些事情也可以告诉他。

2.激发下属产生动力，鼓励他们的工作热情

你告诉他，可以激发下属的一些内在动机，他就会有工作热情。当然，让员工感到轻松愉快也很重要。大家都不开心的时候怎么做好？所以教育培训也有这个规律，告诉他们开心就工作，不开心就工作。还不如开心，这也是教育培训应该做的。

3、配合人员和单位必须经过充分教育

培训完了就实施。执行的时候一定要把要执行的意愿明确的告诉下属，就是做什么做什么，就是命令要坚定，不能含糊。至少让他知道这是必须要做的，而这只能通过慢慢形成企业文化来实现。

4.工作实施

主管必须向下属和同事明确传达“执行”的意愿，命令要一次完成。不要在事件后添加更多内容，也不要不时更改实施流程。遇到困难，主管不要灰心。除了深入审查，他还应积极鼓励下属适当授权收集相关数据。

有多少领导是教员工的？

你先做第一步，然后向我请示，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这个方法效率很低。

这和数据分析师和业务人员的合作是一样的。业务人员会让你做一个数据，然后再做一个数据。你必须先花十分钟和他沟通。你的目的是什么？