一、我国医院管理行业的发展
2014年，医院管理行业潜在市场规模为1402.33亿元；2015年，医院管理行业潜在市场规模达到1483.4亿元；2016年，医院管理行业潜在市场规模为1560亿元。
图表:2014-2016年医院管理行业潜在市场规模分析
数据来源:中研普华
1.专业管理可以借鉴，不可复制
专业化管理是企业现代化的必然产物，可以有效提高劳动生产率，保证企业工作质量达到一定标准。但是，医院和企业是有本质区别的。医院是具有鲜明社会性和公益性的特殊行业，其服务对象是生活。行业的独特性、服务对象的差异性等诸多不确定因素制约着医院的工作效果，这就要求医院有自己的管理方法。当然，借鉴专业管理经验，有利于开拓医院管理者的思维，提高医院管理水平。
2.复合管理更有利于医院发展
合格的医院管理者应具备判断医疗事业发展方向的远见，熟悉医院情况，具备处理复杂情况、处理突发事件和控制医院大局的能力，同时掌握政策法规，具备一定的管理知识，这些是非医学专业出身的职业管理者所不具备的。我国目前的国情决定了医院管理需要这样的综合管理人才。一般来说，医学专家具有丰富的临床经验，更好地了解医院工作的特殊性，更好地把握医院管理的本质。医学越发达，专业化分工越细致，就越需要专家型的管理者为社会提供更好的医疗服务。但是，没有从事过医疗工作的职业管理者很难真正了解医院，准确把握医务工作者的思想动态。在我国医患矛盾突出的情况下，仅仅依靠管理知识和职业道德从事医院管理是很难取得理想效果的。做好医院管理最好的方法就是与医学专家和管理专家合作。在这种组合中，既有熟悉医疗工作的专家，也有精通管理的职业经理人。可以取长补短，充分利用复合优势。
医学专家在掌握医学知识、医疗质量控制和医疗服务方面有绝对的权威，他们负责监测医疗质量，可以保证医疗质量，减少或避免医疗纠纷。职业经理人在管理理念和方法上优势明显，负责医院的日常管理。医学专家将与专业管理人员就自身对行业发展方向的认识、工作中发现的问题和个人意见及时沟通，制定相应的政策，并贯彻执行，使医院建立起相对完整的医疗质量监控体系和行政运行体系，走上良性循环的轨道。
3.注重精神力量，实施人本管理
医院管理的困难是我们面临的现实情况。要解决这个问题，仅仅寄希望于专业管理是不够的，还要培养医务人员的职业道德和服务意识，倡导一种敬业精神。医院是人道主义场所，文化建设比管理制度建设更重要。作为一名医院管理者，他不仅需要专业的管理知识，还需要全心全意为患者服务的精神、无私奉献的精神、人道主义的精神和创新的精神。一个称职的医院管理者，应该真正把医院当成自己的家，热爱医疗，把救死扶伤作为自己一生的追求，对国家、社会、病人都要有一个负责任的态度。当然，要稳定医院管理团队，需要改革医疗体制，使医院管理具有更灵活的机制，建立科学合理的激励制度。归根结底，医院管理就是人的管理。只有调动好人的积极性，才能产生超越制度约束的正能量，更好地为患者服务，维护广大人民群众的健康权益。
医院院长或医院管理人员的专业化是一个过时的话题，也是公立医院改革中提出的完善公司治理结构的目标之一。医院管理团队专业化不仅是医院科学发展的需要，也是医院未来的发展趋势。然而，如何理解和处理医院院长“专业化”与“职业化”的关系，如何实现医院管理者的职业化，特别是现阶段公立医院如何实现这一目标，需要进一步的探讨和实践。
二、中国医院管理行业发展特点分析
目前公立医院的管理者既要有“专业”，又要有“职业”。也就是说，公立医院的院长或经理首先应该是有医学知识的专业人士，其次才是他在管理、社会、法律方面的知识和能力。公立医院或非营利性医院是以不盈利为目的为公众服务的专业部门。医疗水平、医疗质量、医疗安全永远是第一位的，其次是运营管理。在专业程度已经很高的美国，也要求医院管理者既懂管理，又懂医学。而且我国管理学知识起步较晚，大学管理学院或公共卫生学院开设的医院管理专业毕业生很少，真正在医院工作的人很少。正如我国大多数医院的实际情况和案例所述，大多数医院尤其是大医院的院长都是“专业人士”，很多都是各自领域的专家。
1.营造和谐的医院文化氛围
医院要以人为本，强调“以人为本”。为每位员工创造公平公正的工作环境，创造合理有序的晋升空，创造差异认可的价值回报。通过社会主义核心价值观教育，营造和谐的医院文化氛围，让我们充分认识到，无论“临床”还是“管理”，无论“专业”还是“职业”，我们只有不同的分工，才能让医院门诊一线和党政后勤管理部门拧成一根目标一致的绳子，共同奋进。
2.加强管理专业培训
医院管理者，尤其是“双肩”干部，应该把精力集中在管理工作上，把主要精力放在管理工作上。但同时，管理干部也不能放弃专科的研发，合理安排“专科”与“职业”的关系，利用从事专科的机会加强与临床一线的联系，加深对临床一线的认识，学习和钻研现代管理知识，在日常实践中不断总结经验，提高管理能力和决策水平。要加强管理人员的知识培训，重视他们的继续教育，不断提高他们的专业素质，加快“专业化”和“职业化”的成长过程。
3.完善管理激励机制
建立完整的绩效考核体系，肯定管理者的专业能力及其在医院发展中的作用，为更多的管理者提供充分发挥自身才能的机会，吸引优秀人才走上管理岗位。给管理者一个合理的收入回报，让他们在工作中更有尊严，更安心。同时，理顺员工制度的晋升渠道，让专职管理人员清晰地看到自己未来的发展前景，增强主人翁感和归属感。
4.完善管理岗位聘任制
建立灵活的岗位聘任制，让业务能力和行政管理能力优秀的优秀人才也能根据条件在业务和管理岗位上变动，是否可行？院长能像现代企业的职业经理人一样一辈子只当院长不当医生吗？他们成为院长后还能做什么？当医生，当顾问，还是当秘书，当工会主席？这些问题都要通过体制和机制的改革来解决。通过制度给所有人提供更多的发展机会和更好的学习条件，让他们自觉走上“职业化”的道路，更好地提高医院的综合管理水平。
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