这家创立于2003年的机构，诞生之际正值民办教育从小到大、迈向大发展大跨越的阶段，也是教育培训业竞争最激烈的时候，很多人开始涌向这个领域。
那时，杨付光和王伟一边在学而思做教务，一边偷师学艺；季云英还在北大念大四，课外在学而思做兼职；张超月是公立学校老师，靠在学而思讲课贴补家用；李睿在清华读研究生，周末来学而思代课；刘开和马江伟已经在其他机构打出名气，也相继加入进来……
16年来，他们平均以每半年或一年换岗的速度，不断变换赛道，一次又一次跳出舒适区，突破了自我，也促进了学而思的成长。其中有过欢乐，亦有过失落，有过成功，亦有过失败，如今回望仍然炫目。
现在，杨付光在思考如何重新定义学而思，刘开在推动学而思运营与产研分离，王伟在研究怎么做好智慧教育，季云英做了一个富含海量信息的教研云，张超月在琢磨与万千中小机构一起成长，李睿在探索用大数据改变学习测评体系，马江伟跑到美国开拓市场了……这些年，他们塑造着学而思，也被学而思塑造着。
而他们背后是大时代的更替：教育培训业走过风云激荡的十六年，中国经济社会经历着高速发展与变革，互联网、大数据、人工智能浪潮迭起……幸运的是，他们和学而思都追赶上了这个时代，还在继续追赶。
作为学而思第一批员工，他们已经年近不惑，很多人也实现了财务自由，但是他们仍然保持攀登的姿势，拼尽全力的奋战在一线，精神饱满的拥抱变化和不确定的未来。一代人终将老去，老兵永远年轻。
季云英：
每年都在升级打怪 ▉
生活就像一盒巧克力，你永远不知道下一颗是什么。
季云英也许没想到，15年前那次偶然兼职，让自己与学而思结下了不解之缘。期间，她有过一次有名的出走，随后被追回来。
从教学到教研再到研发平台，一路走来像是升级打怪，每过一关，后面还有更难的关。有时，她感觉过不去了，结果还是过去了。也许，这就是成长。
“两次”出走
季云英是最早加入学而思的老师之一。2004年，她在北大数学系念大四时，便过来兼职代课了。
起初，她在北京健翔桥教学点上课，教室环境破旧简陋，但大家之间的关系纯粹而美好。那时，她常常踩着点到教室。每次过来，张邦鑫已经在那里了，他会提前把黑板擦干净，桌椅摆放好。渐渐的，她也养成了早到的习惯。
但是一段时间过后，季云英与张邦鑫在授课风格上产生了分歧。张邦鑫讲课活泼有趣，不时穿插故事和笑话，逗得学生捧腹大笑。但在季云英看来，数学是严谨专业的学科，嘻嘻哈哈的课堂怎么能教好学生？两人就专业性与趣味性的问题，争执了很久，谁也没有说服谁，季云英一气之下离开了学而思。
半年后的一天，她在江苏老家度假时收到了张邦鑫的邮件，邀请她回来。她很意外，想了想很快回来了——那里的老师、学生都让她割舍不下。这次她是全职加入学而思，很快从此前就职的公立学校离开了。后来，两人都认识到另一面的价值，教学不是绝对的学术性或趣味性，而是二者的结合。
这不是季云英唯一一次出走。在学而思多年，张邦鑫不断对教学教研提出各种要求，季云英感觉总是达不到那么高的标准，非常自卑。2009年的一天，张邦鑫提出要做小学“十二级体系”，把小学数学课做一个整体规划，告诉家长每个阶段应该让孩子准备什么。这是站在客户角度提出的一个诉求，但当时季云英并没有get到那个点，她尝试了很多办法，但似乎怎么做都不对。
这个过程让季云英倍感压力，那天她突然不想做教研了，又被张邦鑫留住了。后来，这位温和严厉的师长，仍然会不断抛出各种问题，她有时觉得真的干不了，结果还是闯过去了。
多年后，谈及当年的举动，季云英很感念领导给了她很多包容和缓冲，能够重新思考那些问题，“包容别人是非常了不起的能力，更难得的是还能成就别人。”
教学就像舞台剧
从2004年走上讲台到2012年全力投身教研，季云英与学生们一起度过了8年的快乐时光。
起初上课，她只是想着把知识点讲明白，孩子们听得高兴，她也高兴，并没有考虑太多理念层面的东西。等把一批孩子从小学带到高中，她发现孩子是跟着老师一起成长的。
教的孩子多了，季云英开始思考如何打动孩子，这显然不是靠讲义，而是靠老师所传达出来的学科魅力。数学的本质是抽象能力、大跨度推演能力和寻求最优解的能力。这是她在学生时代就感受到的数学之美。
一天晚上，季云英在课上讲解一道椭圆问题。她事先准备了3种解法，本以为会轻松过关，结果发现很多孩子想得跟自己不一样。她便鼓励孩子们讲述各自的方法，大家特别踊跃，有的孩子受到别人启发，又想出不少新解法。那堂3小时的课，他们讲了两道题，总结了10种解法，感觉“特别爽”。
随着岁月的流逝，季云英身上沉淀了一种静水流深的力量
“老师并不代表一个学科的全部，而是给孩子打开一扇门，告诉他们这里有一个丰富的世界，孩子获得不同的东西以后，会再产生很多新东西，通过再思考把它们上升成一种小思想，从中会获得精神愉悦。”季云英说。
每年高考过后，不少学而思老师会PK班上有多少孩子报考了数学系，而不是PK续报率或者是否成为大S级老师。他们很在意自己是否把数学的学科魅力传递给孩子了。
教学本身也是一个兼具挑战与成就感的事情。一次，季云英跟大学同学交流教书体验，同学分享了演员张译关于舞台剧的感受。张译说，舞台剧主要依托演员和观众的现场互动，观众的掌声、笑声，甚至嘈杂声、喝倒彩声都会刺激到演员的表演。
季云英感同身受，你在课堂上精心设计了一个东西，孩子如果反馈积极，是对老师的实时奖励，“你站在那里，小孩看你的眼神是躲闪，是直视，还是主动找寻，你会感受很深。那时候，你会感觉自己做了一件对的事情，心里会有一种满足感。”
教研的终极意义
学而思从2004年探索教研开始，季云英便参与其中，一直做到现在的教研中台负责人。
最初做教研，主要是为了统一老师的授课内容和进度，保证扩张时的质量底线。那时，季云英和几位优秀老师编写讲义，写完通过多层审核之后，再发给各位老师。
随着教研的重要程度日益提升，2007年学而思成立了教研部，教研、教学和学科三驾马车也正式形成，为之后的全国扩张奠定了基础。当时，学而思的讲义推出来总会被同行抄袭，起初季云英和同事很苦恼，后来发现只能做得更好，不断迭代。
2010年以后，学而思教研从纸质阶段走向与技术相结合的阶段，研发了ICS，后来ICS几经迭代，从1.0到3.0，又升级成ITS。2016年学而思又上线了IPS，实现了从课上到课后的线上化。随着大数据和人工智能兴起，教研有了更多展现形态。
期间，季云英从培优转岗到智康、海边，又回到培优。在做教研过程中，她发现所有学科教育最终目的不是考试，不是为了做区分，而是培养一个人的思维。比如，IPS增加预习环节，他们不希望孩子把自己当成一张白纸，只等着老师教，他们希望孩子提前对知识有一定理解，然后到课堂上与老师互动。
在教研领域打拼多年，季云英渐渐明白教研不是把知识点和习题组织起来那么简单，需要了解教材的要求是什么，教材背后的国家课程标准是什么，课程标准出台的背景是什么，再往上是国家对人才培养的要求是什么……这个过程促使他们从独立教研向国家标准看齐，层层深入之后逐渐从摸索教学转向摸索教育了，这和十多年前很不一样。
这两年，随着对人文学科学习的深入，季云英对教育有了新的反思。过去，她更多是从理科生的抽象思维角度看待教育，补充了历史、哲学、政治知识之后，她学着重新看待世界、社会和人的关系，从而慢慢理解国家在基础教育层面的巨大变革。未来的人才，不仅需要知识性教育，而且要懂得知识如何在社会生产生活中应用，懂得如何从纷繁复杂的现象中找到一般性规律。
从磨合到融合
从2013年开始，学而思每年持续加大研发投入，引进了大量技术和产品人才。
季云英2010年到2015年在智康做教研，期间开始接管技术团队。跨界，成为很大的挑战。一次，一个技术主管要招前端人员，季云英一脸茫然：什么是前端？为什么要招前端？那个时候，教研经常听不懂技术在说什么。
季云英现在负责集团教研中台，为各事业部教研提供底层支持
技术也常常摸不准教研的需求，有时也会委屈。有一回述职，一位技术伙伴直言：“你们老师都特别会说，我们技术人员不会说，你们就老说我们……”两拨人在思维和话语体系上都不在一个层面，对话很难。作为负责人，季云英不得不想办法促进沟通。那段时间很辛苦，中间各种起起伏伏，但公司的坚定投入给了她力量。
在两拨人才的磨合碰撞中，做教育的人逐渐有了技术思维，知道通过技术能够解决什么问题，获得了更大的想象空间。技术人员也慢慢沉入到业务中，了解了教育是什么，不同年龄段、不同学科的老师和学生诉求是什么，双方渐渐找到了融合点，开始产生不一样的东西。
2017年下半年，季云英负责学而思教研平台，现在又负责整个教研中台，通过底层统一的内容和工具研发，为各事业部的教研提供前期服务，她称之为“脚手架”工作。
经历过不同的业务，她逐渐学会了换位思考，形成了从不同角度看问题的意识，也比以前更皮实了。
教研在线化之后，他们会听到很多教研伙伴的反馈，骂声也很多。季云英说，这锻炼了团队的一种能力：用户骂你越多，你越嗨皮，“骂你的人，说明他用得多，有切身之痛，否则不会骂得这么精准。”
2018年，季云英派运营和产品伙伴把学而思24个分校跑了两遍，上半年他们主要是挨大家骂，然后回来改进，下半年则收到了分校伙伴的很多建议，一圈打下来，成就感满满。
现在季云英从容很多，她知道教育与技术的深度融合需要长期持续的努力，她和团队一直在路上。作为一名司龄15年的老人，她似乎回到了创业时的状态，对未知充满热情。这两年公司引进的牛人越来越多，带来了很多新东西，也促使她不断思考——必须不断学习，否则就被淘汰掉了。
张超月：
只属于少数人的晨光 ▉
这是一天中最安静的时候，钉钉刚刚苏醒，人们还在路上。张超月穿过长长的走廊和密集的工位，来到自己的办公室，一看表时针指向8:00。他沏上一杯茶，开始读书、思考，享受不被打扰的晨光。窗外花开花落，四季流转。
他最近在读《平台战略》，这本畅销书带给他很多启发。他越读越带劲儿，书中记满笔记。什么是平台？什么是连接？智能时代如何搭建平台……这些问题在他头脑中盘桓，他张口闭口都是这些。
如果回到两年前，这很不可思议；如果回到十五年前，这简直难以想象。他一个地道的数学老师，啥时候被互联网格式化了？中间经历了什么？
魔力转身
上午9:30，中关村远中悦来二层，人气一下子起来了。大小会议室全部占满，、钉钉铃声不断，张超月穿梭在各种忙碌中。
他现在的身份是未来魔法校校长。这是一个面向全国中小机构的开放平台，创立于2017年下半年，目标是将好未来的产品、技术、教研能力下沉，助力中小机构发展。
未来魔法校的创立，预示着开放平台时代的到来。以前，一个教育机构的品牌、教研、教学、招生、运营都是自己来，当产业走向成熟之后，开始出现分工纵横交错，未来魔法校等一批横向开放平台应运而生。
张超月被调来做魔法校校长，他在教学、教研、师训、学科方面积累多年，但是对互联网、大数据、平台这些领域一头雾水。
他每天以最快的速度学习新东西，以最快的节奏适应新业务，逼迫自己尽快融入其中，这个过程是痛苦的。但做着做着，他开始沉浸其中。
一次会议间歇，他一个人躲在角落里看《智能商业》，越看越兴奋，随即拉着技术伙伴畅想未来：“开放平台要做Saas服务，要实现数据回流，否则你不知道卖出的产品和服务效果如何，应该如何改进，很难实现数据的闭环。我们要对平台上的产品提供基本保障和服务集成，实现数据智能……”他两眼放光，像发现了新大陆。
过去一年，张超月与很多中小机构的校长凑在一起，跟他们讲好未来的理念与服务，听他们讲自己的诉求和困难，交流碰撞中，大家逐渐达成共识：一个好的课堂可以由多个人多个组织协作完成，这是行业的进步。张超月也渐渐领会到平台的本质，必须要为平台上的个体提供更多服务和支持，才能彼此共生。
这也让他看到了教育的另一面。以前，好未来在行业中被孤立，有人防备它，有人攻击它。开放平台之后，他们接触到更多机构，发现了很多不同的教育形态，千千万万的蚂蚁雄兵，构成了广阔的教育蓝图。
关于开放平台的定位，张邦鑫提出“一花独放不是春，百花齐放春满园”。张超月提了一个更接地气的口号：“在一起，走得更远”。
看来，他已进入状态。
“彼得原理”
从2C到2B，是截然不同的逻辑，未来魔法校冲开了一个角，但也只是刚刚起步，落地过程仍然充满不确定性，挑战无处不在。
张超月每天处于紧绷状态，“彼得原理说，大部分情况下人会被提拔到自己不胜任的岗位，这个在我身上一直在发生。”见面那天，他不无自嘲的告诉我们，他这些年自己一直在追，追得很辛苦，但始终追不上。
张超月现在是未来魔法校校长，他相信与万千机构在一起会走得更远
不知是太过忙碌，还是有意清空，张超月不愿谈及太多过去的事，也很少提及过往的战功和体验。我们只能在有限的交流和素材中，勾勒他人生流变中的一些侧面。
这些侧面，拼接出来了一个追赶的故事。如果回到故事的起点，你会发现它无关理想，无关情怀，只是为了生存。
回到15年前，在北京劳技中心教学点，你会看到一个年轻男老师在讲台上呐喊，讲到激动处，一拍桌子一跺脚，教室就会抖三抖。
那个火辣辣的夏天午后，学生们昏昏欲睡，张超月也直犯困。忽然，他猛拍一下黑板，把学生们从神游中震过神来，重回课堂，他的“野兽派教师”名号由此流传江湖。但当时由于用力过猛，黑板被震裂了，毛玻璃做的黑板不到200元，他却拿不出来。
他原本是一所公立学校老师，学校主要招收贫困生，待遇微薄。那时他刚成家，每月要还房贷，为了贴补家用，便到学而思兼职。每周上完课，他默默盘算着又能赚几块瓷砖了，手头紧的很，还经常预支课时费。
那天，他找到张邦鑫坦承“事故”，申请从自己的课时费中扣钱，后来也没有扣，张超月觉得这个地方挺有人情味儿。
不仅人情味儿，他喜欢这里每个人都很拼的样子。无论张邦鑫、刘亚超还是白云峰，学习意识都非常超前，张超月觉得他们成长太快，自己在后面追着追着，也跑快了。2006年他从公立学校辞职，加入了这群“拼命三郎”。
那时候，他经常躲在角落里琢磨题目的不同解法，也会旁听其他老师讲课，从中汲取经验。他的课堂越来越有魔力，他像个魔术师一样，抖落出多种解法和技巧，把课堂变得很有意思。
为了磨练教学能力，他通过各种途径拜师学艺。一次，他辗转打听到北京一位知名数学教师掌握了很多独特的教法，便过去“取经”。碰面后，他把各种“疑难杂症”依次摊开，虚心向对方请教，两个人立马开始现场演算。从常见的直观画图法、倒推法到枚举法、假设法，两人交流的不亦乐乎，仿佛两个武林高手在切磋武功。
当张超月在教学领域尽情游弋时，一项新任务正在等着他。
训练老师的人
2004年一个冬夜，张超月从西安出差回来，还没下飞机，就接到张邦鑫的电话。原来，两个最牛的老师带走了200多个最好的学生，这对刚越过生死线的学而思是沉重一击。性格耿直的张超月愤愤不平，后来他才知道那个电话是想问问他会不会离开。当然，他留下来了。
名师出走，促使学而思规范了人力体系的管理和组织文化建设，获得了快速成长。随着规模越来越大，老师供给跟不上了。他们在各大名校发招生帖，四处请人推荐老师，但是符合条件的人很少。
2006年，学而思成立师资培训部。他们从名校选录了几位优秀大学生，对他们进行一轮轮听课、代课、练课、写教案、试讲“魔鬼”训练。巧合的是，第二年北京一家知名培训机构挖走了学而思多位顶尖老师，带走大量生源，幸好培训出炉的几位新老师补位，才解决了燃眉之急。
培训学院团建时期，张超月不经意间展露文艺的一面
这次名师出走，坚定了学而思做师资培训学院的决心，教学经验丰富的张超月成为首任院长。
在张超月印象中，张邦鑫在师资培训上花了很多精力。第一次课，他会亲自过来给大家讲学而思的文化，跟他们讲“教不好学生等于偷钱和抢钱”。参加培训的大学生很激动，发现原来CEO站在讲台上是这个样子。那时，学而思不仅对这些大学生进行28天集训，还给他们补助，这在教育培训业是独一份。
在这里，大学生们感受到了不一样的课堂。一位参加师训的老师回忆，一次，张超月讲一道奥数题，第一遍讲完之后，他更改了其中两个条件，变成了第二道题；然后把其中一个条件和结果互换，又变成了第三道题。在场的大学生感到特别神奇。这个过程也让张超月见识到优秀人才的魅力。
他发现这些来自名校的大学生知识储备和视野很广，有时遇到一些很难的知识点，普通老师两三个小时讲不明白，那些优秀老师很快就讲清楚了，而且入木三分。很多时候，他们把自己对学习的热情、探索也带到教学中。张超月渐渐明白吸引优秀的人进入教育行业的意义，他们会拉升行业的水准。
在变化中辗转
张超月觉得，自己不是那种主动追求变化的人，有时候是后知后觉的。但是这些年，一直有人在背后拿着鞭子催着他跑。
在师训岗位上干了两年，他干得越来越顺手。一天吃午饭，张邦鑫突然告诉他，“你别做师训了，干学科吧。”他一下子转到了学科部。
刚做学科时，他连招生简章都不会写，只好硬着头皮边干边学。勤学加苦练，总算摸到了写招简的门道。接着他又琢磨着做讲座、开家长会，各种招揽学生的把式都学会了。
很快到了2011年，学而思开拓南京分校，他被派到南京当校长。彼时，学而思经过上海、天津、武汉、广州、深圳五所分校的摸索，沉淀了一些相对成熟的打法，张超月跟他们取了不少经。比起前两批分校校长，他觉得自己面临的情况好很多。
对个人来说，这是一次很大的跨越。他不仅要考虑招生、教学，还要琢磨人力、财务、教学点租赁等方方面面的事，只能一点一点学。刚到南京三个月，他每天只睡4小时。
最大的瓶颈在教师，刚到南京想招一些很棒的教师很困难。当时有两个名校的大学生在上海参加完培训，评估结果认为他们不适合当老师，张超月很犹豫。他想重新招，但是招不到，分校刚起步也要考虑成本。于是他就带着这两个老师天天练，手把手教他们怎么讲课，练了一个多月，终于过关了。后来南京分校第一批招了500个学生，他们每人带100多个学生。
这件事给张超月很大触动，他发现对文化认同是影响老师后天成长潜力的关键因素，那两个老师当时觉得教不好课就是犯罪，对孩子不好就是犯罪，家长很感动。
创业初期很辛苦，但是业务发展让人有盼头。张超月在南京分校打拼一年，正想施展拳脚，又被调回北京分校了。
彼时，学而思北京分校已经成为当地中小学培训第一品牌，但是随着规模做大，也暴露出一些问题。有段时间，张超月很焦灼，觉得管理模式、人才、师资、教研都需要调整，“犹如玉在手里盘，会产生墨江；杯子总泡茶，会产生茶垢，北京分校也要完成一次突破。”他和同事做了很多探索。
后来，他又经历过两次转岗。学而思就是这样，变化随时都在发生。蓦然回首，张超月发现一不小心大把的青春都溜走了。他已年届不惑，头发花白，锐气收敛不少，但那股劲儿还在。
这些年，他对自己狠，对下属也严。不少跟过他的人当年都挨过他的痛批，但痛批之后他会用心教他们，培养他们。曾经，他给人的感觉聪明急迫，现在睿智豁达很多。
采访临近结束时，一位他多年前的下属告诉我们，他身上最打动人的是，“对于所教的和所学的那种孜孜不倦的追求精神”。我忽然想起与他见面的那个早晨，乍暖还寒，阳光灿烂。那是只属于少数人的晨光。
王伟
钝感大侠闯关记 ▉
金庸笔下多大侠：有智勇双全、行侠仗义的萧峰，天资聪颖、古灵精怪的杨过，也有个性刚毅、勤奋踏实的郭靖。王伟从学生时代就爱武侠小说，一次公司提议大家起个花名，他给自己起的名字是“大侠”，这个名号很快在内部传开了。
与王伟接触多了，你会发现他与郭靖有几分相似：他们看上去都不是很聪明，但持之以恒、稳扎稳打，也练就了一身好武功。王大侠的武功秘籍很简单，说简单其实也不简单。
17次试讲
从北航的知音楼到学知楼，这段路王伟走过很多次。那是2004年，他从江苏来到北京，在学而思做一名教务。每次上课前，他会把厚厚的一摞讲义从知音楼搬到学知楼。
教务事情很多，每天开门关门、清点人数、配备教具、给学生发讲义、打扫教室和厕所……很快他就把这些工作干熟练了，于是他暗暗给自己定下了一个小目标。不久，学而思开通了一项服务，免费给学生电话答疑。在那个互联网尚未普及的年代，这项服务很受欢迎。王伟申请每天晚上守在电话机旁边，回答学生的提问，短则5分钟，长则半小时，一晚上要接很久的电话，很累也很充实。
答疑过程中，王伟发现原来讲课没那么难，也许有一天自己也能站上讲台。他开始利用一切机会学习，白天旁听优秀老师讲课，晚上大量做练习；经常在教学点堵住张邦鑫，找机会给他试讲；为了纠正不标准的普通话，他连续三个月每天早上含着花生或水果糖朗诵励志文章……
成长的道路是崎岖的，一次次精心准备，也一次次由希望到失望。当时王伟还负责新老师的初试筛选，有一回他跟初试老师一起参加试讲，结果人家通过了，他没过。
虽然痛苦，但他从不放弃。王伟身上仿佛有种钝感力，挫折在他那里会很快过去。每次试讲完，他认真听取大家的反馈，总结教训和不足，然后再出发。经过前前后后17次试讲，他终于有机会登上讲台。
易从难中来
人生如闯关，一关又一关。对王伟来说，走上讲台只是一个开始。
王伟通过高密度的课时量，把别人几年的授课经验浓缩成一年
第一次课，他接了一个暑期班，需要连讲15天。这种备课强度，对一个新老师挑战很大。尽管他准备充分，但上完第一次课，有两个学生退费了。张邦鑫怕他有压力，嘱咐工作人员不要告诉他。但作为授课老师，王伟还是很快就知道了。面对这次挫折，他暗暗较劲，一定要全力以赴做到最好。
那段时间，他把日程排得密不透风：前一天晚上将已经准备好的教案再重新准备一遍，把每道题的讲解都写成逐字稿，第二天上午去听另一个老师讲同样的课，中午对照自己的讲义查漏补缺，下午再给学生上课。
那个煎熬的夏天结束后，后面流畅了很多。除了第一次退费的两个学生，其他学生都跟着他学完了课程，并且跟完了整个小学，家长还给他介绍了很多新学员。后来，一位相熟的家长告诉他，其实他最初讲课经验确实不足，家长主要看重他的用心。“我们看到你的教案每次都密密麻麻的写满了内容，你确实是发自内心的关心这些孩子，希望教好他们，所以跟着你很踏实。”这句话像镇纸一样在迷茫的岁月中镇着他，让他在遇到问题时更加勇敢。
很快，王伟在学而思有了一定的知名度，报他班的人也越来越多。那时他一周带11个班，同样的课程一周讲11遍，他对知识点的理解和学生的反应掌握的越来越好。通过高密度的课时量，他把别人几年的授课经验浓缩成一年。
某种程度上，学而思也在推着人向前走。在王伟的记忆中，那时学而思的氛围有点亢奋，甚至是疯狂，“当一群家长排着队等着报你的班时，你除了竭尽所能的把课讲好，还能做什么？”
一次挫败的经历，让他体会更深。2006年，学而思开了一个短期班，面向北京一批最优秀的孩子。张邦鑫找到白云峰、杨付光、刘开、王伟跟他一起授课。王伟认为自己对授课内容已经很熟悉，就按常规方式准备。结果到了讲课那天，他才发现学生水平超出想象，自己准备的不够充分，延展不足，缺少亮点……这件事让王伟很懊恼，他原本能做到优秀，但由于重视不够，只勉强做到及格。这让他意识到，作为老师，任何时候都必须做好200%的准备。
上海突围
上海分校四年，有突破也有遗憾，起起落落，王伟都经历了。
如果说从教务跨入教学，是王伟人生中的一个分水岭；那么从部门负责人到一校之长，是他人生路上又一个分水岭。2008年，学而思在天津、上海、武汉收购了三个学校，拉开了全国扩张的号角。
学而思在上海收购了一家叫乐加乐的英语机构，它在当地创立将近10年。起初，他们希望通过乐加乐的英语学员为数学导流。那时，乐加乐英语课程结束后，学而思的老师再额外给学生讲15分钟数学，他们灵活风趣的讲法，让学生和家长耳目一新，于是他们一个班接一个班的讲下去了。
导流毕竟有限，打开市场是关键。十多年前，上海中小学数学培训市场还是一片蓝海，家长这方面认知也有限。
王伟此前在北京的学科经历发挥了作用。彼时，为了招揽更多学生，他经常跟同事做讲座、宣讲，设计各种产品。来到一个陌生城市，迫切需要打开局面。
他决定通过电脑投影向家长展示学而思所有的讲义文档，向外界传达一个讯号——学而思在教研方面是非常专业的。他把所有的自编讲义汇总到一个文档，家长可以随意查看所有年级所有学期的每一讲内容。这在今天看来没什么，但在十年前很多家长被这种用心击中了，他们看过之后纷纷报名了。
与此同时，他们也在琢磨如何从线上导流。当时，E度论坛上海站刚起步，没什么人气。当地活跃度最高的是一个叫“旺旺他爸”的论坛。他们一边做E度，一边潜入“旺旺论坛”发布学习资讯，给家长答疑，从而结识了一批大V用户，带来了一批重要生源。
上海分校成长迅猛，2008年暑假第一期招生招收了123个学生，秋季班增长到800多人，寒假班达到了1300人，不到两年招生规模过万。这让外界看到了学而思跨城市的复制能力。
然而随着业务的深入，两个团队在文化、理念融合上的冲突越来越多。原来机构不允许家长旁听，并且不允许退费，担心这样会影响收入。所以，王伟在推行家长旁听和随时退费机制时，遇到了很大的挑战，双方僵持不下，达成的妥协是原来的英语业务维持原状，新开设的数学业务开放课堂和随时退费。两个校长理念不一致，给王伟带来很多困扰，很多事也放不开手脚。
2010年，上海学而思学员突破了一万人，规模是并购前的数倍，在当地也形成了良好的口碑。这时，原来的校长又注册了一个培训学校，带着一拨人出去另起炉灶了。此后，上海学而思开始独立运营。
新的挑战随之而来。学而思上市之后，集团进入大跃进阶段，上海学而思也经历了一段高歌猛进期。有段时间，上海分校很快开了10个教学点，而且还开了多年级、多学科等多条产品线。那时候，他们潜意识中觉得开了教学点总会有人来，然而学员人数虽然增加了，满班率却跟不上。起初，上海分校不到两年时间做到一万三千人的规模，但是从一万三千人到一万七千人，花了整整一年。
“我们前期只顾着学生人数增长，没有考虑业务的持续健康发展，提前释放了很多未来的能量。”王伟反思，校长来到一个新城市开疆拓土，没有热情和冲劲是不对的，但是只有热情，没有方法理论支撑，容易走偏，把握节奏很重要。
其实，这是一个“先做强再做大”还是“先做大再做强”的问题。发现问题之后，王伟决定重新抓满班率等健康指标，上海分校又恢复了增长。后来他负责分校管理以后，提出的第一点要求便是，新分校初期只允许开一个教学点、四条产品线，如果一个点没招到两千人，不允许扩点。
成长的磨砺
2012年，王伟调回北京负责分校管理，与学而思联合创始人白云峰一起把天津、上海、武汉、广州、深圳5所分校的打法进行梳理，把很多有价值的打法沉淀下来，基本上完成了开拓分校的底层搭建。
这些年，王伟辗转多个岗位，经历了一次次成长与蜕变
2014年，杨付光从上海学而思调回总部，王伟被安排负责其他业务。此后他辗转了多个岗位，平均每半年或一年换一个地方，其中大有大的发挥，小有小的发挥， 有些变动是痛苦的，有些变动是舒适的，当然“痛苦”的蜕变更多。
从培优总部出来，王伟在投资部短暂过渡一段时间，去了新产品项目组。在那里，他负责一个在线直播的答疑产品，四处找人搭了一支团队，鼓捣大半年，也没有鼓捣出来。这对他打击很大，他感到一种挫败感。随后，他又从新产品部调到智康事业部，经历了教育O2O转型，亲历了变革的阵痛。后来，他又从智康调到摩比，带领摩比走出了北京。
“一个人不断调动，对组织是新陈代谢，对个人也是成长。”王伟发觉，舒适时个人成长会慢一点，痛苦时成长得更快。他的钝感力，让他在痛苦中很快抽离出来。这个过程，犹如武林高手修炼武功，每通过一关，修炼便更进一层。
2018年底，王伟来到智慧教育事业部，负责向公立学校提供教学服务，他把这视为人生第三个分水岭。这是一个全新的疆域，过去学而思的产品主要面向C端的学生，现在要服务B端的学校，这是两个截然不同的逻辑，对人的能力要求很不一样，他必须清空原有的部分认知。一切还在摸索中。
15年倏忽而过，当年那个懵懂的大学生已年近不惑。有时，他会想如果没来学而思，自己现在会怎么样？也许晃晃荡荡找个工作干下去了，也会成长但可能比较慢。“有些时候，人的成长除了自身的努力，还需要机遇和平台。组织的快速成长会把人带到一个新的高度。在这里，你可以做很多新事情，而且继续做很多新事情。”
