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很多人都在问国美怎么样了。经历过国美消费的朋友肯定会有自己的答案。国美怎么样？对于很多不熟悉国美的人来说，还是个问题。国美怎么样？带着这个问题，我们来看看国美。
“物美价廉，服务领先”一直是国美的核心竞争优势。先看竞价和定制。国美的价格优势建立在规模优势的基础上，也离不开企业的业务创新。国美针对传统采购模式的弊端，果断推出招标采购制度。这种采购模式的优点是:
一是缩短了采购流程，节约了传统渠道的流通成本，控制了企业自身的采购成本；
其次，通过企业之间的竞价，有效降低了厂商的利润空，降低了采购价格；
再次，通过买断商品，转移厂商的经营风险，可以获得客观的风险溢出。
这种模式的意义不仅在于节约采购成本，还在于彻底改变家电厂商与商家之间的地位。不再是你生产什么，我卖什么，而是我卖什么，你生产什么。
国美还可以根据市场供求变化灵活创新购买价格形式。
首先，买断股票。国美买断最畅销的车型或首卖车型和一些“终端市场”产品。这样，我们可以从制造商那里赢得价格最低的商品，并且因为我们买断了它们，我们可以克服订单不准确造成的浪费。所以在国美，除了质量问题，进货和购买的商品都是不允许退货的。这不仅为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了厂商对国美的信誉度。同时也达到了工商携手，造福消费者的共同目的。
第二，定制。根据实际功能定制，风险自负。定制产品，容易标准化，利润高，是和其他厂商不一样的小配件和产品。一般都是为了减少长期不用的功能或者不必要的装饰外观部件，从而降低价格，为消费者提供物有所值的产品。定制产品的种类虽然有限，但能体现连锁店质优价廉的效果，对顾客很有吸引力。
第三，核保。这将承担更大的风险。国美将根据自身的销售能力和可承受的数量与厂商协商条款，形成低价包销。这些包销商品可以为国美建立低价销售形象。厂商进国美怎么卖东西？如果他们有什么要求，就要靠国美的业务流程再造。只要进入国美，经营理念的更新，消费需求的提升，管理的瓶颈，竞争对手的创新，科技的进步，都会对业务流程再造提出要求和机遇。现代生活的快节奏要求企业满足消费者方便及时的购物要求。
主力店是国美创业时期的主力店形式，与国美低成本营销、快速抢占区域市场的战略目标相契合。主要门店一般以区内居民为目标市场，门店会设在居民相对集中、交通便利的区域。商场装修简单，但商品管理结构鲜明，能够突出商场的营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美的家电主力店以三环为依托，牢牢抓住交通大动脉的港口，成为社区居民家电需求的吸收器。随着国美在家电行业领先地位的确立和全国市场开发的深入，特别是在香港与跨国企业相互交流的过程中，国美发现，正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也要差异化、分离化，以匹配企业战略目标的实现。商场是企业与消费者沟通的窗口，是企业形象的代言人。
主力店的造型与消费者心目中家电行业龙头的形象不符，因为主力店受到租金、运营成本、销售任务等指标的束缚，始终以盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而无法体现行业的最终发展趋势和消费者对完美需求实现的追求。
旗舰店的出现是国美为了打破主力店的误区，摒弃消费者的低价错觉，树立企业领袖形象而做出的努力。旗舰店将位于繁华的商业区，对其购物环境和豪华装修要求很高。但最重要的是，旗舰店展示和运营的产品以高端产品为主，反映了当前国际消费的主流趋势，对于消费者的消费需求、厂商的生产和R&D定位，以及同行企业业务类别的调整都具有重要的指导意义。
目前，国美还在探索3C数码店的建设。一方面是国美集约化市场发展战略的开始，另一方面也代表着国美未来调整业务品类结构的一个方向。在城市中，中低端家电已经饱和，未来家电的增长点是在现有产品升级的基础上，基于消费者对高端数码产品的需求。
因此，国美推出3C数码店也是顺应了这一趋势。旗舰店、主力店、数码店组成立体作战团队，不仅在全国范围内迅速推广国美的经营理念，还引领家电行业的发展趋势，把握行业未来发展的机遇。
最后说说国美模式。目前，国美面临着二次创业的大好机会。一方面，商务部决心打造一批大型流通集团，以应对外资商业资本的冲击，这必然会为国美未来的发展创造宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，将进一步规范企业的经营管理。
但客观来说，国美在市场细分、多元化经营、核心竞争力培育、决策机制、工商关系处理等方面还存在一些不完善之处。在企业发展的早期，这些矛盾是隐藏的或者处于量变阶段。然而，随着企业的做大做强，它将面临更大的风险，这可能导致一个健康的组织陷入混乱。如果上述矛盾得不到及时有效的解决，将直接影响企业成长目标的实现。
国美怎么样？国美是全国流通产业的代表，是现代流通模式的典型代表。因此，我们衷心希望国美能够继续保持“敢为天下先，贡献社会”的创业精神，稳步扎实地向前航行！
