供应链整合的挑战是成本、质量和及时性，它们相互关联，相互制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的首要考虑；然而，在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询公司的乔治·斯托克在《与时间竞争》一书中指出，客户对企业快速响应需求的要求越来越高。如果企业能够比行业平均水平更快地响应客户需求，则有望获得2倍于竞争对手的利润，增长率最高可达3倍。据英国《金融时报》报道，成本、质量和及时性是苹果决定放弃IBM、转投英特尔的原因。苹果希望利用新的供应商关系来降低成本，从而降低价格，提高竞争力。
但如果追求交货及时性，降低库存，影响质量，是否能真正赢得市场，降低成本，就难说了。就实现高时效性而言，需要整个供应链上下游的配合，任何一个瓶颈都会让企业降低生产和交货期的目标付诸东流。实现供应链管理的最终目标
为了在供应链管理的三个核心领域实现突破，企业可以选择“自己动手”，即尽可能把供应链纳入自己的内部管理；你也可以选择“一起做”，即建立广泛的上下游供应链，通过市场建立合作伙伴网络。对于孰优孰劣没有必然的判断，需要根据具体的环境背景来分析。
在某些情况下，“自己动手”可能是唯一的选择，尤其是在大规模工业化的初期，供应链网络还很脆弱，对于很多新兴行业的出现，市场还是茫然不知所措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、种植橡胶甚至炼油，在当时的经济背景下，这可能是一种明智的做法。
就像目前受美国限制的华为一样，华为没有芯片厂。只有高通、英特尔、三星、TSMC有芯片工厂，也只有这四家有产能。
海思处理器只由TSMC制造，但由华为设计。但由于技术和成本原因，华为一直无法生产或量产处理器。海思处理器的CPU核心或核心架构是ARM授权的，从ARM买的；GPU属于Vivante公司，但很多都不是自己的，比如ISP、DSP、内存控制器、电源管理等。海思的最大亮点是集成了华为自己的基带，使用高通的基带需要支付5%左右的专利费。比如一部手机卖4000，就要给高通交200，这对于利润低的国产手机来说是非常高的。
随着专业分工和全球贸易的深入，企业开始重视自己的核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流。企业逐渐倾向于从独立的专业供应商处购买零部件和原材料。但也带来了新的问题:引入外部供应商后，一旦对供应商缺乏控制，就更难保证供应的质量和及时性。丰田汽车想出了解决这个问题的办法——与供应商发展密切的伙伴关系，并逐步改善这种关系。
打个简单的比方:说到盖房子，华为设计了房子的蓝图，设计越来越好，但是他盖不了房子，就打电话给施工队。因为施工队伍有经验，技术成熟，所以蓝图可以更好的还原，会满足设计师的要求。稳定不容易出问题。就算华为有施工队，一时半会儿也不敢直接干。只要看看联发科，你就知道即使是老手，在技术上也不容易突破。时机还不够成熟。是时候了，我相信华为的蓝图会自己实现的。国货之路会越走越远。
华为供应链:2018
华为的供应链势必遍布全球。统计数据显示，华为累计拥有2000多家供应商，在华为公布的92家核心供应商名单中，美国厂商33家，日本厂商11家，台湾厂商10家，半导体行业“三大城市”供应商总数过半。随着供应链的去美国化，日本供应商的比例越来越大。从技术角度来说，这一次华为特别感兴趣的日本供应商主要提供原材料和电子元器件，华为此举发出的信号也非常明显。一方面，华为非常重视日本电子元器件和材料的供应，这也有利于日本半导体行业，由于供需不平衡，日本半导体行业正在走下坡路。另一方面，华为的国际化发展依赖于日本电子元器件厂商的支持。
在很大程度上，现代企业之间的竞争已经从单枪匹马转变为供应链之间的团队博弈。如何通过上下游网络的共同努力，实现成本、质量和及时性的完美平衡，是供应链管理的最终目标。本文开头提到的公司面临的主要挑战之一是供应链的整合。如果考虑到新供应链带来的文化融合等软因素，这些事件主角面前的道路似乎更加坎坷。
历史的滚滚车轮已经到了这样一个节点。在今天的位置上，华为能做的就是在唯一的基础上调兵遣将，应付眼前的这几千大军，但是在巢下，安已经完了卵。迫于形势，借此历史机遇，国内半导体产业的建设应该深化，最基础的部分先不要忽视，形成联动效应。
