他应该花更多的时间招募更强的人，而不是让自己变得更强
之前我一直认为作为一个领导者，一定要在设计能力上碾压团队中的每一个人，同时需要在团队管理上有很深的洞察力，才能控制设计质量，给予适当的指导。但是慢慢发现，如果采用这个职位，这个人很快就会成为整个团队的天花板，同时压力也很大。正因为如此，这种人只存在于幻想中。创造完美作品的最小单位永远是团队。领导者让团队变得更强的优先权远大于让自己变得更强。因此，首要目标应该是提高团队的平均水平，使团队的能力结构平衡。
当然，这并不意味着让自己变强不重要。但是随着角色的变化，“变强”的定义也发生了变化:过去自己做设计已经不够了，需要大家做好设计，肩负起整个团队成长的责任，让设计在项目中发挥更大的作用。这和过去对自己能力的要求大相径庭，不能也不应该按照过去的标准要求自己的能力。这也是很多转型为Leader的设计师不适合的地方。
超人可能存在，但可能不是你
他应该建立指导设计的原则和过程，而不是成为每一个设计的看门人
团队中经常会出现这样一种情况:所有设计完成后，必须提交给领导，只有通过的设计才能进入开发过程。这会带来几个问题:
1.你成了设计质量的把关人，意味着你对设计质量负责，会降低其他设计师的责任感。
2.当团队成员多，产出多的时候，就不可能兼顾每一个设计。如果遵循这个机制，设计就无法进入下一个阶段，这会让团队运行效率低下。
3.设计的所有质量控制都成为你的责任，这会给自己很大的压力，然后你会想严格控制设计，这对其他设计师的成长是不利的。
基于这些问题，我们不能一个人控制所有的设计质量，而是站在更高的维度上，通过原则、流程、规范来控制设计质量。这些东西应该被设计团队成员广泛认可和记住。他需要花很多时间建立这一系列规则，并不断完善。
让共识和原则指导你的工作，信任你的团队，这会让你更有效率和凝聚力。
他应该为团队成长扫清障碍，即使他有时是障碍。
很多人说，领导存在的目的就是帮你和别人吵架。虽然偏，但很有道理。帮助团队扫清障碍是一件非常常规的事情，其中包括与相关方“争吵”，为团队争取资源来完成一些他们想完成的事情...这里我想说的是一个可能经常被忽视的点:也许你就是阻碍团队成长的障碍。
很多时候，有一种现象，我们把团队成员当成自己想法的执行者。换句话说，如果你有足够的时间和精力，这个人存在与否并不重要。很难说这是对是错，因为有很多团队都是这样工作的，看起来问题不大。但这里很重要的一点是“团队成长”。我们需要让这个团队的每个人都成长，都独立，而不是一个只有一个大脑的机器团队。
如何验证自己是不是这样的人？当你在他的设计中看到一个问题，但他没有意识到，你是愿意把这个设计上线，还是一定要逼他改掉这个问题？
由于各种原因，大多数不开心的设计师可能不会告诉你他们不开心，所以你要小心，不要让自己愚蠢的自我破坏了来之不易的团队信任。
他应该能够接受团队成员的失败，但可以让这些失败可控
每一个优秀的设计师，都是无数次失败的堆砌。有时候你能看到的明显的设计错误，团队成员未必能理解。此时，不同的领导者有不同的做法:
1.一定要改变这个设计，不要让这个错误上线，哪怕对方无法理解你的想法；
2.评估这个问题可能的影响范围，控制影响范围。如果他不能理解你的想法，就让他试试，即使你知道会造成问题。有些错误只有被击中才能真正理解，否则对方可能永远都不会理解你所谓的“经历”。
然而，这并不意味着错误可以忽略。领导者要能准确评估影响范围，是否致命，是否能控制影响范围等。当他们遇到一些致命的低级错误时，必须先解决，才能上线。
他应该敏锐地意识到团队成员的变化并做出反应，而不是等到为时已晚
设计师在开始考虑离职或者负面情绪之前，总会有一段时间的状态变化。这是领导者进行干预以了解情况的最佳时机。如果反应慢，当他来找你说要离开的时候，大多都是“听天由命”。他去了解情况时很可能得到的信息并不是真正的问题。同时，留存成本变得巨大。一个好的领导者能够敏锐地意识到团队成员状态的变化，并及时了解情况。
当然，一个好的领导者除此之外还有更多事情要做。以上只是我认为非常重要的五点。如果你现在是领导，希望以上内容能为你以后的管理规划提供一些帮助；如果你还是一线设计师，希望这些内容能为你选择团队或者领导提供一些参考。
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