根据SMART原则(S=Specific，M=Measurable，a = notify，R = relative，T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了让员工工作更加清晰高效，也是为了让管理者为员工日后进行绩效考核提供考核目标和标准，使考核更加科学规范，能够保证考核的公平、公开、公正。
s(特定)-清晰度
所谓清晰，就是用特定的语言来清晰地解释要达到的行为标准。清晰的目标是几乎所有成功团队的一致特征。许多团队不成功的一个重要原因是目标模糊不清，或者目标没有有效地传达给相关成员。
例子:目标——“增强客户意识”。这个对目标的描述很不清晰，因为有很多具体的措施来增强客户意识，比如减少客户投诉。以前客户投诉率是3%，现在降到1.5%或者1%。提高服务速度，使用标准礼貌语言，采用标准服务流程也是客户意识的一个方面。
增强客户意识的方法有很多。我们所说的“增强客户意识”到底是什么意思？不清楚就没有办法判断和衡量。所以建议这样修改。比如我们会在月底前把前台收银速度提高到正常标准。正常标准可能是两分钟，也可能是一分钟，也可能是时间决定的标准。
m(可测量)-可测量
可度量性意味着目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一套明确的数据，可以作为衡量目标是否实现的依据。
如果没有办法衡量目标，就无法判断目标是否达到。比如有一天领导问“这个目标离实现还有多远？”团队成员的回答是“我们已经做到了”。这是领导和下属在团队目标上的一种分歧。原因是他没有得到定量和可测量的分析数据。但是，并不是所有的目标都是可以衡量的，有时候也有例外。例如，一般性质的目标很难衡量。
比如“为所有老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不清晰也不容易衡量的概念。到底是什么意思？这种训练无论是谁说的，效果是好是坏，都叫“进一步”吗？
改进:准确的说是什么时候完成对所有老员工某一科目的培训，课程结束后，学员的分数在85分以上。分数低于85，效果不理想，分数高于85，就是预期结果。这样，目标就变得可以衡量了。
a(可接受)-可接受性
目标是被执行者接受。如果老板用一些行政手段和权利的影响，把自己的目标强加给下属，下属的典型反映就是一种心理和行为上的反抗:我可以接受，但是这个目标是否达到，是否有最终的把握，就不好说了。一旦有一天这个目标实现不了，下属就有一百个推卸责任的理由:你看，我告诉你这个目标实现不了，你却坚持逼我。
“控制型”领导喜欢设定自己的目标，然后交给下属。他们不在乎自己的看法和反思。这种做法没有市场。如今，员工的知识水平、学历、自身素质、倡导的个性程度都远远超过了以前。因此，领导者应该吸引更多的下属参与目标设定的过程，即使是团队的总体目标。
r(现实)-实用性
目标的实用性是指在现实条件下是否可行和可操作。可能有两种情况。一方面，领导者乐观地估计当前形势，低估了实现目标所需的条件。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。，以便发布高于实际能力的指数。另外，可能会耗费大量的时间、资源，甚至人力成本，最终的目标根本没有实际意义。
一家餐馆的经理设定了一个目标，即在上月早餐销售额的基础上，早餐期间的销售额将增加15%。算了一下，我们知道这可能是几千块钱的概念，如果换成利润的话，是一个相当低的数字。但是投资这个目标要花多少钱呢？这项投资高于利润。
这是一个不切实际的目标，因为已经花了很多钱，最后也没有收回投入的资金。这不是一个好目标。
有时候实用性需要团队领导来衡量。因为有时候领导可能会说，投入这么多钱的目的是为了打败竞争对手，虽然收益没那么高，但打败竞争对手才是主要目标。这种情况下，目标是实用的。
t(定时)-及时性
目标特征的时效性意味着目标是有时间限制的。比如我会在2005年5月31日前完成一件事。5月31日是一个明确的时间限制。没有时间限制就没有办法考核目标，否则会带来考核不公。上级和下级对目标优先级的认知不同，老板焦虑，下面不知道。最后老板可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时限的方式也会带来不公平的考核，伤害工作关系，伤害下属的工作积极性。
