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2015年底，海泰所开始了公司化改革试点。初期，大家都对公司化制度的优劣评判、可行与否等核心大问题深有顾虑，而随着具体方案与制度的设计草拟，复杂逐渐变得简单，公司制彰显的核心价值越发得以突显。我个人的想法也像经过淬火一般，虽依然重视优劣评判与可行性，但已不再纠结于细节，和海泰一帮子折腾的人更多从方向与原理出发，推进这项工作。为更好的坚持公司制改革工作，我梳理了一些方向、原理供作备忘。
一、本次公司制改革的特点
公司制的改革是海泰所20余年最大的改革，不同于以往1.0的团队制改革、13年2.0提成制改革等的几次局部的上层建筑改革，这次改革从浅层次的工作方法、方式，到中层次的分配机制，再到深层次的价值、理念的变化，均须一番动作。
二、公司制改革需要坚持、勇气、决心和毅力
公司制改革需要坚持，需要"一去不复返"的勇气、决心、毅力。凡是能坚持下来的律所，最终都会成为一个地区的强所，一个可持续发展的体系；但是，坚持不下去的，一定失败，而且很可能对律所带来不可逆转的伤害。律师事务所没有一群核心合伙人的真心支持，没有一群核心合伙人的持久坚持，也不会去改革，也不会取得成功。
宁波的市场发展水平、宁波律师业的发展水平，已经有公司制坚持下来的外围环境，但是否最后轮到海泰所成为第一家成功坚持公司制的律所，就需要看大家的决心与毅力了。
三、公司制的改革是一个系统
在这个庞大的系统里，"薪酬系统"、"评价与晋升系统"、"部门设置、岗位职责与工作流程系统"三项为核心子系统，加上其他相关配套，不可不谓庞大。
收入分配是改革的核心系统，也是以后需要坚持的方向，如何从最左边的"lockstep"到最右边的"eatwhatyoukill"的利润分配制度，就是做取舍。懂得这个原理，也就明白为什么在考虑整体相对公平性，到考虑激励个体积极性之间做出权衡。公司制选择了向左，提成制选择了向右；左多一些，整体利益多一些；右多一些，个体利益多一些。因此，即使根据城市市场、事务所业务结构、人才结构等，如果实行公司制，未来的调整是不允许权重往右倾，否则就会回到提成制，导致未能坚持的震荡后果。
评价系统需要有明确模块，且集中于市场能力、业务能力、团队能力三个主模块。至于模糊考核，主客观结合，还是客观为主，公司制下需要坚持一个原理：不能太右倾。至于"能上能下"、"一年一小调，三年一大调"，公司制下也是需要遵循这个原理：不能太右倾。结合上述第项，这里的右倾，就是指"eatwhatyoukill"的方向去考核与评价。不是要求所有人都在三个能力上都很全面，也不是在考核指标上一味的看重市场能力、在市场能力上去加太多权重，否则，整个考核评价体系，仍会导向大家关心锁定客户，进而出现独自开发挖掘客户的私欲，就又由公司制偏离回了提成制。
部门设置的这个系统，核心只有一个：人。谁是部门长，就决定了这个部门的方向与前途。部门长不是老好人，他需要有思路，需要有规划，需要有领导力与协调力，带领部门做出业绩。好的部长开创一片天地，一般的部长老实守成，而差的部长，各有各的差。亦即，公司制下也出大律师，虽没有"独狼"的土壤，但鼓励成为"头狼"。
四、几点感性思考
一、倪伟主任提到，公司制的成功首先需要每个人放下"我牛，你不牛"的自我骄傲，我想再衍生一下：如何"大家一起牛"？这是个思考，也是我们要做的事情。
二、还有个理念问题，律师是自由执业者，但是往往又希望在自由的同时希望事务所给自己支持。每个人都是这么想，但有没有换位思考，自己绝对自由，又仍身边人给自己归属、支持？我以为这实际上是一个哲学思考：我们一方面想要执业自由，另一方面也想要事务所提供支持、有所归属，这两者是否可以兼有？我认为当然可以，于团队中勤勉尽责，这是自由的边界，从来没有绝对的自由。
三、按照概率，自己评价自己以及至少在同等资历人面前，相对于其他人评价他自己，都是相对高的；从各所的实践看，公司制下体现的只是相对公平，做不到绝对公平。我担心的是，现时国内社会环境下与生俱来的对他人不信任感，这已成为当今中国人文特色，所以国外的公司制下遵守游戏规则、尊重裁判的文化，在国内确实很难。由谁评价，评价是否公平，要靠"群众的眼睛"；这一点我们身为局外人好说，但是自己成为局内人，可能会一肚子怨气，却鲜有安静的反思与加倍的努力。
四、律师都是聪明人，会制定游戏规则，也会破坏游戏规则。让聪明上升到智慧，需要时间，更需要理解；需要妥协，更需要坚持。
五、无论是何种变化，上升到哲学层面就是"取舍"。公司制下，需要让能力绝对突出的人，做出相对的牺牲。而取舍之间，到底是舍了，还是得了，仁者见仁，智者见智。
五、写在后面
事务所公司制改革，没有刻意为之，也不是噱头。也似乎这几年海泰所的很多改革，都像是大家到了一个某个时间点做出的自发而同步的动作。
这次公司制改革大讨论也不例外。缘起是在平台看到一篇介绍虹桥正瀚公司制运作的文章，然后与同事谈起，接着多个合伙人共鸣反思，于是后经牵线，2015年8月份6位同事完成了一次并非礼节性的拜访。回来后合伙人内部再做广泛交流沟通，同年9月份，11位合伙人集体北上对金诺所的拜访，实际上更加像是索取干货的集体行动，1个下午外加1个晚上，请李海波主任掏心掏肺。回来后，10月份，专门邀请虹桥管理合伙人倪伟来正儿八经在事务所全所层面再次普及。本想让合伙人消化后再决议是否进一步拟定公司制改革方案，但当日倪伟主任讲课一结束，合伙人基本上都表示愿意支持这次改革尝试。
在这一切发生之前，我对海泰所是否可以实行公司制有三问，在2015年9月初的宁波律师协会首届主任论坛上也曾提到过："提成制的所是否可以直接改成公司制？""诉讼业务为主的律师是否可以实行公司制？""实行公司制是否就一定好过提成制？"拜访到了虹桥正瀚所后，我就不再问这三个问题了。不是说这三个问题解决了，而是与我自身而言，对公司制的了解已经跨越了这三个相对较"肤浅"的问题。
但是，在宁波，在我们很多同行、同事间，对提成制的收入分配的惯性接受，已浸在骨髓里；而对公司制，却一开始有好些同事会提到"是否需要打卡上班"类似问题。对此，我感性的判断，我们绝大多数的同事、同行，对我们自己这个行业的关注了解，远少于对于客户、对业务的关注、了解。
非常高兴能有无讼这样一个平台，让我能与各位同行交流学习，共同关注探讨行业的发展变化。
实习编辑/雷彬
