作者：吴春波
来源：华夏基石e洞察、蓝血研究的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0与之存在着内在延续性和传承性。
纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。整理的素材，主要来自于公司的文献，提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。
当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。
2010年4月，形成了初稿。4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。5月，各级管理团队进行了第一次讨论。5月底，又一次向EMT汇报。6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。6月1日，在全体员工中进行研讨。整个过程与外部研讨齐头并进。最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。
2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。有兴趣的听友可以找来参阅。纲要发布稿形成以后，就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。
2014年11月，历经四年反复沉淀的“华为人力资源管理纲要1.0”正式出版了。这就是后来广为人知的《以奋斗者为本》，和华为的《以客户为中心》《价值为纲》，共同构成了华为的价值观。
华为的人力资源管理纲要从2010年启动，延续到现在已经7年。其间，中国企业界浮浮沉沉，有多少楼起楼塌，所以对于华为这个漫长的讨论、修改、形成文献的过程，我十分感慨：华为做事真地不着急，等得及。
管理行为不能运动化，不能形式化，不是简单地搭一个班子，起草个文件式的，也不是文本式的。华为将之作为一个系统工程来做：大家拿出一个东西来，经过多次反复的修改，然后沉淀，再经过和高层的交流，形成了一个系统的、体系的、厚重的文献。
2017年8月7日，公司正式发出了“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。这个讲话对于我们理解纲要2.0非常有价值。
2017年10月，公司召开纲要2.0的三次对标会。
2017年11月20日到21日，华为的常务董事会民主生活会，专门辟出一个环节，对纲要2.0进行集体讨论。
任总在三次对标会和常务董事会上做了讲话，这也是我们最近看到的“任总关于人力资源纲要2.0修订研讨的讲话纪要”。然后网上发布了2018年3月20日总裁办邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”。现在我们看到的纲要2.0是“总纲”，这意味着后面还有很多内容在支撑它。经过一年的高层运营与研讨，工作组初步形成了纲要2.0的总纲。
2018年3月，开始发给高管，开始讨论纲要。我们看到高管们写了大量关于纲要的心得和建议，华为“心声社区”也开始有大量的文章在讨论纲要。到4月5日为止，纲要2.0已经有30.5万人次阅读，2071人次参加讨论。
查了一下相关资料，其中能看到很有意思的一个延续：1996年华为公司开始起草基本法，其中人力资源占了大概1/4的内容；2005年，华为对公司的愿景、使命和战略重新定位；2008年，华为对核心价值观进行了梳理；2010年，提出三个根本保证，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；2017年，华为提出新的愿景和使命；2018年，人力资源管理纲要的正式制定……这是一个长期的发酵过程。
换言之，经过了大量的工作，我们才看到了现在这个版本，所以我觉得这个历史背景可能对思考、研究、学习纲要2.0有一定价值。在此特别补充一句：研究要“求甚解”。现在这种“学知识靠、搞学术靠百度”的行为，是非常短期的、不可取的行为，还是要踏踏实实地静下心来研究。
二、纲要2.0的简单解构
中国古人讲：盛世修典。华为进入了一个非常良好的发展阶段。在这个发展阶段中，在这么一个特殊的时期，华为为什么提出纲要2.0这个版本？
阅读纲要2.0后，我想对这一部分做一个简单的解构。我们看到，纲要2.0的基本架构体系分为两个部分。
1. 对华为公司30年发展的总结
第一部分，是对公司30年发展的总结。其中提出一个重要的论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。这个论点总结得非常到位。华为在30年发展中，在管理模式上、在战略上、在营销上、在研发上有很多成功的要素，但是人力资源管理是它成功与持续发展的关键驱动要素。这个定位我觉得是对华为30年高速发展的高度概括。中国绝大部分企业的问题实际上是人的问题，人力资源管理在很多企业也是一个短板，但是在现实中企业对人力资源的重视程度远远不及对财务、营销、战略和机会的重视程度。华为这句话，对中国企业的启发是非常大的。怎样把人力资源管理作为公司成功和未来继续成功的关键驱动因素？我认为这是一个核心命题。其实纲要2.0基本上也是围绕这个核心命题展开的。这个核心命题是解读纲要2.0的一把入门钥匙，也是一个关键点。
第一部分分为两点：人力资源管理的坚实基础，一个是人力资源管理的理念与实践体系，还有一个是人力资源管理的基本出发点，我觉得这对于华为的人力资源管理做了一个定位，对这个体系做出一个概括性提炼。对以往人力资源管理存在的问题和挑战进行了分析。
2. 对人力资源管理的顶层设计
纲要的重点是在第二部分：
纲要的核心目标，是让组织充满活力。在分析了公司内外部业务环境变化的基础上，基于新的愿景、使命与发展战略，提出了人力资源管理的理念与基本框架。这个框架有一个关键点，就是让组织充满活力。也就是说，人力资源体系的聚焦点、关注点，包括终极目标，就是让组织充满活力。2017年一直在讲的就是“方向要大致正确，组织要充满活力”。在不确定的时代，制定一个详细的战略，有时候肯定是很费劲的，也是作用不大的，所以“方向大致正确”，但是公司牢牢抓住终极目标——“组织充满活力”。
分析了公司新时期的机会和挑战，这个机会和挑战概括起来就是“三个万——万物感知、万物智能和万物互联”。
以“组织充满活力”这个目标为前提，它的核心框架就是优化人力资源管理的价值链，关键举措有两个：构筑物质与精神的两个驱动力。这个是新提法，我觉得这个提法也非常重要，是对基本法的一个重要的继承基础上的发展。在基本法上没有写这两个驱动力。
对人力资源管理“三个对象——干部、人才和组织”进行了界定。过去，人力资源管理都是模块化，通俗地讲就是选育用留；纲要2.0打破了模块化的特点，对人力资源管理的“干部、人才和组织”三个对象进行管理。这也是在纲要2.0占篇幅最多的一个重点。
总体上，第二部分是对公司未来的经营模式进行了概括和提炼，虽然这不是人力资源的问题，但是它和人力资源密切相关。这个界定也非常有意思，值得深思的就是“以核心价值观为天，以共同平台为地”，一“天”一“地”，实现差异化。也就是说，华为作为一个领先者，未来的经营模式可以概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。这在纲要中有提到，任总的讲话中也一直在阐述，实际上也是刚才彭老师点到的华为作为一个领先企业在人力资源管理上的探索，即探索在共同价值守护、共同平台，一个“天”一个“地”，然后统治与分治并重。因为华为进入了一个新的发展时期，作为一个领先企业，在这一背景下，人力资源管理到底怎么管？任总特别强调：共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
任总提出的从“一棵大树”到“一片森林”业务模式的改变，有一个核心的基础条件，就是要形成共同价值基础。我理解这个共同价值基础就是公司的核心价值观体系，或者讲是公司的经营管理哲学体系。没有这个基础，如果实行差异化经营，那么可能华为作为一个整体就很难存在，整体核心竞争力就会受到破坏，它的文化也可能会被分解。
在纲要2.0上，我们会看到，后半部分最主要是对三个管理对象的基本理念、框架、方向、体系和举措作出的顶层设计层面的构建。所以我认为2.0是一个顶层设计，是对人力资源管理的一个顶层设计。
三、读完纲要2.0的感想
认真学习纲要2.0，有以下三个主要感想：
准确地把握了总结、提炼和创新的关系。纲要2.0基于历史，也基于现实，还基于未来。“三个基于”形成了管理纲要的主线，它不是颠覆性创新，是连续性的、继承性的提炼和提升。
在对公司人力资源管理的经验和教训做总结的基础上，对人力资源管理做了一种前瞻性的顶层设计，是华为走过了30年后又一次对人力资源管理的基本哲学、体系、内在逻辑的一种顶层设计。
纲要是问题导向、现实导向、未来导向。整个纲要不追求形而上的文本之美，不像基本法那么严谨，条理很清楚。当时有人说，基本法一个字都没法改，因为经过三年的反复修改，已经非常精炼。纲要2.0从文本上来讲，没有追求形式上的文本之美，大纲是用PPT显示的，也不像基本法那样对每一条都很严格，也不追求理论上的完美，我觉得简略、普适、接地气。实际上在纲要中还有错别字，我也发现了，所以这个纲要是问题导向、现实导向、未来导向，核心把握得很准，然后展开的层次也很分明，内在逻辑也非常清晰。
四、华为的坚持、强化与纲要2.0的创新亮点
看到华为人力资源管理纲要2.0，我估计很多中国企业会失去自信。为什么会失去自信？因为看了华为这么高大上。从基本法到纲要2.0，这个过程有很多案例。华为这30年，我曾经提过四句话：在摸着石头过河中探索，在自我批判中不断地反思，在不断地改进中优化，在顶层设计中成长发展。华为经历这样一个过程，走到了今天，走到了纲要2.0。
读完之后，我觉得总纲非常宏大，也是非常厚重的，涵盖的内容确实很多。纲要2.0有点教科书性质的，涉及到人力资源的各个层面，但是又不是大学意义上的教科书。我认为一些新的提法对中国企业是很有启发的。我们可能学不了总纲，学不了纲要2.0，但是这些提法，包括华为已经在实践的东西，对中国企业还是有很大启发：
由过去的分配评价制到获取分享制，是华为一个重要的变化。过去是先考核，给个评价，然后再进行分配。实际上华为这几年一直在实践获取分享制。前两天，任总接受媒体采访时也讲到了这点：他强调狼文化，乔布斯强调“海盗”文化。获取分享制对解决机制的活力问题和人力资源的很多问题，我觉得都是值得学习的。
一个很重要的闪光点就是纲要2.0提出了信任的人力资源管理。这在基本法里没有提。外界对华为的一些人力资源管理的批评，可能也和这方面有关。这次提出了“要基于信任，然后简化”。华为的三部曲是“先僵化，后优化，再固化”。现在华为做的应该再加上第四句话——“先僵化，后优化，再固化，然后简化解决”。
纲要2.0多次提到多劳多得，其实是解决分配问题。尽管分配是一个老话题，但是我觉得我们很多企业的人力资源管理并没有解决，这是增强活力很重要的方面。邓小平的改革开放实际上解决的核心就是多劳多得。多劳多得为企业赋予了一种机制性的力量。尽管是一个老词，但是华为在纲要2.0中赋予它很多的新意。所以在这一方面，我们应从机制的角度来理解多劳多得。
纲要2.0中提出劳动回报优于资本回报，这也是华为的实践。资本的贪婪问题，现在很多企业尤其是互联网企业，实际上并没有解决这方面的问题。华为一直在强调劳动回报与资本回报要实现3:1，实际上已经实现了。3:1的回报对我们启发很大。
在纲要2.0中提出了人才和超优人才。在基本法中几乎没有看到“人才”，我们还是用的“人力资源”。这一次提出了人才的问题，提出了二八原则的问题。
提出了互联网时代的很多新的概念，比如说平台+业务，生态共赢，众筹快闪……这些都是互联网时代的语言，但是华为没有把去边界化、去KPI化等词用进来。
用了很多鲜活性的、可能外人不太知道的、只有华为人清楚的一些语言，使得纲要变得生活、比较鲜活、非常耐读、还有故事性。比如说“全营一杆枪”，来自于电视连续剧《绝密543》。我于去年年底看完了这部电视剧，“全营一杆枪”，一直打飞机，描写我国第一支导弹部队怎么打下美国飞机。电视剧非常好看，但更贴近华为实践，比如班长战争也接近华为实践。
在纲要2.0中，外界可能会有一些误读，比如提出了“主官+专家+资源”的业务运作模式。外界认为可能是不是把词搞错了，是“主管”还是“主官”，在纲要2.0里有很大的篇幅对此作出说明。
很鲜活的一些东西，可能需要一些背景来解读。比如说，满广志和向坤山也写进了纲要。满广志是中国陆军第一蓝军旅“六边形旅长”，和红军33次对抗，32次取得胜利。
提出了统治与分治的平台模式，在过去是没有这个提法的。
鼓励集体奋斗中的个人英雄主义。这次强调了个人英雄主义，但是它是有约束的，这也是华为和任总灰度管理思想的一个典型说法。
“要用活荣誉感与荣誉信物”。荣誉感和荣誉信物实际上在人力资源中是非常重要的，但是在很多企业中被忽视了。其实就是基本法中的“小改进，大奖励”。华为发奖和华为年会的仪式感非常强。我认为仪式感也是生产力，我们现在太不讲仪式了。为什么要提到用活仪式感与荣誉信物？实际上这里边的核心是两个驱动力中的其中一个——精神激励。精神激励中，荣誉感是非常好的激励，发奖是很重要的。我觉得这不是拘泥于过去，而是一种创新。对很多企业来说，应该是有很大启发的。发奖也是一门学问，也是一种激励。说白了，人力资源纲要的核心就是组织保持活力，组织充满活力。回到人力资源角度，组织充满活力无非是两个——激励与约束。激励包括物质激励和精神激励，约束是有惩罚性的东西。在这一方面，其实人力资源可以做很多。实际上这里边也不需要太多的创新，但是可以化腐朽为神奇。
“转人磨芯”。这个词我还没有深入理解。我查了，还没查到。
通过以上这些，实际上就是回到了一个问题——团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。纲要2.0在这个基础上有很多新的提法，这些提法对很多企业都会有启发。实际上这些是探索和创新，也是在丰富人力资源管理纲要2.0。随着华为实践的一些探索，纲要2.0会越来越丰富。
五、如果给纲要2.0提建议
纲要2.0的基本框架是没有问题的，逻辑关系也没有问题，但是一些具体的提法还需要讨论。
“5.3 构建组织职位、规模和考核管理机制”，这个话实际上是有问题的。因为从整个体系来讲，应该是构建职位管理平台，职位永远是人力资源管理的基础和平台。另外，不应该用考核管理机制来替代绩效管理体系。我们现在还仅仅是讲考核，而没有说绩效管理体系。在纲要2.0中没有提到绩效管理体系。
有些语句可能不太通顺。比如第4页“坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围”。这句话我读过几遍，感觉不太通顺。
华为过去提出的提倡改进、改良和改善，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”理念，在纲要2.0中，对此没有继承。这里，既涉及到干部组织，还涉及到员工。当然，我们要创新，我们要探索，我们要洞察，但是更重要的还是要有工匠精神。工匠精神的核心还是持续地改进，这一块在纲要2.0中是缺失的。
“深淘滩，低作堰”的理念是提纲挈领的，这句话其实很容易理解，应该把它作为一个纲要。
“打造价值创造的管理循环”这句话需要探讨。这句话在纲要中多处出现，我觉得不太通顺，应该是人力资源管理的价值链循环。价值创造是人力资源管理价值链的一环，而这句话只强调了价值创造的管理循环，在管理循环中，价值创造又是其中一环，我觉得逻辑上不顺。
在“基于信任管理”这一块，关于“信任”界定得太少。当然，再回到刚才提到的人性假设问题，如何信任、体系的构成、内在要素、信任的主体和对象，基于信任管理的一些主要理念和举措等，没有展开。
总体而言，我相信随着内外部讨论的持续发酵，这些最基本的理念，将会不断地进行优化。纲要2.0会更丰富，更有体系化，更让人读得懂。
任正非讲话合集，商业大智慧
