一、冲突怎么分类？
我们先来看看，冲突通常怎么分类的。
1、跟工作相关性
关系冲突。聚焦与人际关系的，与工作任务不相关，指群体内部成员之间存在的人际矛盾，通常包含紧张、敌意和厌恶等情绪成分。
任务冲突。团队成员在有关任务的观点和看法存在的分歧，包括关于事实或意见的争论。
过程冲突。团队成员有关任务进程如何推进等方面存在的分歧，包括关于责任和资源分配问题的争论。
2、按产生和变化
目标冲突。双方具有不同的目标或预期，如企业提出996，但没有给员工加班费，引起员工的不满。
认知冲突。双方具有不同的看法。如企业组织架构优化，有人表示不赞成，从而形成对立和对抗。
意向冲突。双方态度和情感不一致。这类冲突不会引发激烈冲突，但是会令人们不愉快和丧失工作热情。
行为冲突。双方的行为很难为对方所接受。如员工涉嫌触碰公司高压线，这些行为常常会产生严重后果，会激起对方的反感和对抗。
3、根据效果分类
建设性冲突。也称积极冲突。这种冲突对其个人、群体或组织都带来积极效果或直接利益。
破坏性冲突。又称消极冲突。例如，由于冲突没有得到很好处理，结果发生暴力事件，毁坏组织财物，或者是员工不满，产生消极怠工，造成组织的重大损失。
4、根据发展阶段
隐性冲突。潜在的尚未表现出来的冲突。明智的领导要见微知著，做到防微杜渐，未雨绸缪，对潜在的矛盾千万不可掉以轻心。
显性冲突。表现明显的可知觉、可观察到的冲突。说明冲突已经发生，应引起警惕，及时采取措施予以解决，不能坐视不顾。
二、冲突系统分析模型
美国行为学家杜布林提出“冲突系统分析模型”，他运用系统的观点观察和分析冲突问题，构建了由输入、干涉变量和输出3类要素组成的冲突系统分析模型。
“输入”实质就是冲突来源的分析，“干涉变量”即处理冲突的手段，“输出”即冲突的结果。
我们重点看一下“输入要素”，在这个模型中，冲突的根源被分为以下8个方面。
人的个性。
一个组织内，群体内的个性差异越大，组织成员合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。
有限资源的掠夺。
资源总是有限的，资源的有限性和资源需求的无限性之间的矛盾是导致冲突的普遍根源之一。在企业中，不同部门或群体常常因为争夺原料、资金、人员、设备、信息、时间等而发生冲突。
角色的冲突。
企业中的个人和群体，由于承担的角色不同，在履行职责、承担任务、从事活动、进行交往时，常常不得不扮演两种或两种以上相互矛盾的角色，并因此发生冲突。
追逐权力。
冲突因为人们的权力欲望而引起的。例如，为了获取某项权力而攻击对方，抬高自己，打压别人。
职责不清楚。
职责规定不清楚意味着在一个组织或群体中，谁来干，干什么，怎么干，以及如何评价等规定不清楚，就容易造成相互推诿或争相插手，从而引发冲突。
组织变动。
组织实施改革、精简、重组或兼并时，必然会打破原有部门界限和利益格局，给相关的利益主体带来恐慌和焦虑。
组织风气不佳。
功能正常的建设性冲突在组织中的维持，往往得益于健康的组织文化和组织风气；功能失调的破坏性冲突在组织中的传播，也往往会助长组织的不正风气，使冲突进一步加剧。
价值观和利益的冲突。
企业不同个体或群体由于具有不同的价值观和利益追求，在错综复杂的交往过程中不可能协调一致，从而导致彼此之间发生冲突。
此外，冲突的程度还与人的互依性、目标差异性和知觉差异性有关，相互依赖程度越高，目标差异性和知觉差异性越大，冲突的机会就越多。
三、托马斯冲突管理二维模式
过去，社会心理学家用一维空间来表述冲突处理方式，一维空间就是从竞争到合作，有的人倾向于强制，有的人倾向于合作，有的人介于两者之间。
后来发现，一维空间不能全面反映冲突行为，托马斯提出冲突管理二维模式：
这个模型以“关心他人”为横坐标，以“关心自己”为纵坐标，定义冲突行为的二维空间，并组合5种冲突处理策略。
在这5种策略中，竞争、迁就都是一输一赢，回避是双输，合作是双赢，妥协介于输赢之间，这个模型大家比较熟悉，具体内容如下：
四、冲突管理方格模式
布莱克和莫顿基于“管理方格”模式，设计出一个“冲突方格模式”，这个模型主要用来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。
当管理者面对组织的冲突问题时，大多数要考虑面对冲突事件中的人的问题和工作的问题两个方面，从而寻求适当解决冲突的方法与策略，5种风格如下：
第一种风格：方式——回避。
采用此种方式，管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突的可能性视为借以舒缓冲突矛盾的有效方法，但冲突的基本根源问题仍然未解决或积极面对。
第二种风格方式——缓和。
管理者采用这种方式，是认为冲突双方的分歧可以通过缓和紧张气氛，或者维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。同样，冲突的双方根源问题仍未彻底解决。
第三种风格方式——压制。
管理者采用这种方式时，大多数会认为，冲突可以通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。
第四种风格方式——妥协。
管理者若采用这种方式，冲突双方需作出妥协或谈判，结果是无人赢，也无人输。在大多数情况下，这种方式虽不能说是最理想的解决方式，但仍可视为较为切实可行的方式。
第五种风格方式——正视。
管理者采用此种方式，大多数认为可以通过积极面对的方式来解决冲突问题。例如，经过客观的讨论和分析，各方面的意见和观念都已经深入分析思考，从而提出与达成冲突双方皆同意或接受的解决问题的方法。
五、破坏性冲突管理四步骤
破坏性冲突往往具有破坏性，因此需要特别加以处理或缓解，从而控制或减少其对组织的破坏，破坏性冲突管理的过程主要有4个步骤。
选择所要处理的冲突
组织中的冲突不会简单、孤立地存在，总是多种多样、复杂关联的。管理者并不能解决所有的冲突，应该区分冲突的不同类型和处理价值。
比如根据前面冲突管理的类别，审慎地选择处理那些有意义，自己又有能力处理的冲突。
2、评估冲突的当事人。
当管理者开始处理某一冲突时，要花费时间仔细地了解和研究冲突的当事人。有什么人卷入了冲突，冲突双方各自的兴趣是什么，双方各自的价值观、人格特点，以及情感、资源因素如何，他们基本的冲突处理风格是什么，各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式。
简言之，管理者如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情况，则成功处理冲突的可能性会大大提高。
3、分析冲突的原因和根源。
重点要对冲突产生的原因进行分析，不仅要了解公开的表层冲突原因，还要了解深层的没有说出来的原因，甚至要从个人和群体发展的角度去把握冲突的原因。
只有先找到冲突的根源，才可能找到解决冲突的办法。
4、选择与冲突特点相适宜的解决方式。
冲突中双方的行为可能是互为因果的，因此任何方法都会随着冲突的发展发生改变甚至转变。
最后再补充一下，破坏性冲突解决方式一些基本思路：
自助式解决——即冲突双方面对面，采取讨论、谈判、磋商、沟通等方法去解决。
代理式解决——即双方面对面可能效果不佳，需要双方委托代理人来解决。
第三方调停式解决——冲突双方已无法自行解决，双方共同邀请当事人的上级或其他第三方加以调停解决。
强制式解决——即当前3种方式都不奏效时，由权威或执法部门强行制止和处理双方的冲突。
